FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA por Mind Map: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

1. Competencia y valor

1.1. Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia de un sector. Para conocer bien las amenzas competitivas y estar bien preparados para afrontarlas, un buen estratega debe star consciente de que la competencia va mas alla de los rivales existentes.

2. Implicaciones para la estrategia

2.1. Toda estrategia inicia por comprender las fuerzas que le dan forma a la competencia, revelan los aspectos mas relevantes del entorno competitivo y permiten saber el lugar de la empresa respecto a sus competidores. Este conocimiento permitirá a los ejecutivos tomar las mejores acciones estratégicas, entre las cuales están todas o algunas de las siguientes opciones:

2.1.1. Posicionamiento de la empresa

2.1.1.1. La estrategia se puede considerar como la manera de defenderse de las fuerzas competitivas o encontrar los puntos débiles para aprovechar las oportunidades que se presenten en determinado sector. Además de revelar oportunidades de posicionamiento dentro de un sector existente, el marco de las cinco fuerzas permite a las empresas analizar de forma rigurosa la entrada y la salida.

2.1.2. Explotar los cambios en el sector

2.1.2.1. Los cambios en el sector ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de nuevas y prometedoras posiciones estratégicas, si es que el estratega tiene una comprensión sofisticada de las fuerzas competitivas y sus fundamentos básicos.

2.1.3. Dar forma a la estructura del sector

2.1.3.1. Una empresa puede orientar su sector hacia nuevas formas de competir que alteren las cinco fuerzas competitivas de manera beneficiosa. Al reformar la estructura, una empresa quiere que sus competidores la sigan para que el sector entero se transforme

2.1.4. Como definir el sector

2.1.4.1. Se debe conocer muy bien las cinco fuerzas competitivas para lograr un buen conocimiento del sector. Esto permitirá definir el escenario en el que la empresa se encuentra, las causas de la rentabilidad y las unidades

3. Cambios en la estructura del sector

3.1. La estructura del sector no se mantiene sin cambios en el tiempo, por el contrario, esta en constante movimiento y en ocasiones estos cambios pueden suscitarse de forma abrupta

3.1.1. Cambios en la amenaza de nuevos entrantes

3.1.1.1. Cambios en cualquiera de las siete barreras descritas afectaran la amenaza de nuevos entrantes

3.1.2. Cambios en el poder de los proveedores o compradores

3.1.2.1. A medida que los factores que componen la base de poder de los proveedores y compradores cambian en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye

3.1.3. Cambios en la amenaza de los substitutos

3.1.3.1. La razón más común por la cual los substitutos se tornan más o menos amenazantes en el largo plazo, es que los avances en la tecnología crean nuevos substitutos o cambian las comparaciones precio desempeño en una dirección u otra.

3.1.4. Nuevas bases de la rivalidad

3.1.4.1. La rivalidad a menudo se intensifica de forma natural en el largo plazo. A medida que el sector madura, el crecimiento se desacelera. Los competidores se parecen cada vez más a medida que emergen las convenciones del sector, se disemina la tecnología y convergen los gustos de los consumidores.

4. Factores, no fuerzas

4.1. La estructura del sector determinará el potencial de utilidades del mismo, un estratega debe considerar las cinco fuerzas para en lugar de considerar un solo elemento. Se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

4.1.1. Tasa de crecimiento del sector

4.1.1.1. Un enfoque equivocado del crecimiento de un sector puede ser causa de malas decisiones estratégicas

4.1.2. Tecnologia e innovacion

4.1.2.1. Los sectores mas avanzados no siempre son los mas rentables, en ocasiones sectores con altas barreras de entrada o altos costos de cambio de proveedores son más rentables

4.1.3. Gobierno

4.1.3.1. No se debe entender como una sexta fuerza debido a que la participación del gobierno no es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de un sector

4.1.4. Productos y servicios complementarios

4.1.4.1. Surgen cuando el beneficio para el cliente de dos productos combinados es mayor que la suma del valor de cada uno por sí solo

5. FUERZAS COMPETITIVAS

5.1. Amenaza de Entrada

5.1.1. Son ventajas que tienen los actores establecidos frente a nuevos participantes

5.1.1.1. 1. Economías de escala por el lado de la oferta

5.1.1.1.1. Obligan al posible entrante a hacer grandes inversiones o a aceptar grandes desventajas en costos

5.1.1.2. 2. Beneficios de escala por el lado de la oferta

5.1.1.2.1. Los compradores están más dispuestos a pagar por un producto o servicio cuando un alto número de otros compradores también lo hacen

5.1.1.3. 3. Costo de los clientes por cambiar de proveedor

5.1.1.3.1. Costos elevados al cliente al cambiar de un proveedor a uno nuevo

5.1.1.4. 4. Requisitos de capital

5.1.1.4.1. La alta inversion necesaria evita la entrada de nuevos competidores

5.1.1.5. 5. Ventajas de los actores establecidos independientemente de su tamaño

5.1.1.5.1. Los actores establecidos tienen ventajas de costo y calidad sin importar su tamaño respecto a nuevos actores

5.1.1.6. 6. Acceso desigual a los canales de distribucion

5.1.1.6.1. Los canales de distribución tradicionales no siempre estan al alcance de nuevos actores por lo que en muchas ocasiones deben crear los suyos propios

5.1.1.7. 7. Politicas gubernamentales restrictivas

5.1.1.7.1. Políticas que pueden obstaculizar o impedir por completo la entrada de nuevos competidores, también pueden eliminar otras barreras

5.1.2. Represalias esperadas hacia los nuevos actores

5.1.2.1. La percepción de los nuevos actores respecto a la posible reacción de los actores establecidos, influirá en la decisión de entrar o no en determinado sector

5.1.2.1.1. Los nuevos actores temeran a represalias cuando

5.2. El poder de los proveedores

5.2.1. Los proveedores poderosos capturan gran parte de las ganancias para si mismos transfiriendo costos a los participantes del sector

5.2.1.1. Los proveedores son poderosos cuando:

5.2.1.1.1. Están más concentrados que el sector al cual vende

5.2.1.1.2. No dependen fuertemente del sector al que venden para sus ingresos

5.2.1.1.3. Los participantes del sector deben asumir costos al cambiar de proveedor

5.2.1.1.4. Los proveedores ofrecen productos diferenciados

5.2.1.1.5. No existen sustitutos para los proveedores

5.2.1.1.6. Los proveedores pueden amenazar con integrarse al sector de forma mas avanzada

5.3. El poder de los compradores

5.3.1. Los compradores son poderosos si tienen gran poder de negociación, son capaces de hacer que los precios bajen, exigir mayor calidad y mejores servicios

5.3.1.1. Los compradores son poderosos cuando:

5.3.1.1.1. Hay pocos compradores o cada uno compra en gran volumen respecto al proveedor

5.3.1.1.2. Los productos del sector son estandarizados o no existe diferencia entre ellos

5.3.1.1.3. Los compradores no deben asumir grandes costos al cambiar de proveedor

5.3.1.1.4. Pueden amenazar creiblemente con entrar hacia atrás en el sector y fabricar sus propios productos

5.3.1.2. Los compradores son sensibles al precio cuando:

5.3.1.2.1. El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos

5.3.1.2.2. Obtienen utilidades bajas o están obligados a abaratar su estructura de costos

5.3.1.2.3. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector

5.3.1.2.4. El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador

5.4. Amenaza de sustitutos

5.4.1. Es un producto que cumple la misma función a través de diferentes medios. Esta amenaza no siempre es directa pudiendo ocurrir más abajo en la cadena

5.4.1.1. La amenaza de sustitución es alta cuando:

5.4.1.1.1. Se ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector

5.4.1.1.2. El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo

5.5. Rivalidad entre competidores existentes

5.5.1. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.

5.5.1.1. La rivalidad es mas intensa cuando:

5.5.1.1.1. Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia

5.5.1.1.2. El crecimiento del sector es lento

5.5.1.1.3. Las barreras de salida son altas

5.5.1.1.4. Los rivales están altamente comprometidos con el sector y aspiran a ser líderes, en ocasiones con metas que van más allá de lo económico

5.5.1.1.5. Los participantes no son capaces de entender sus señales mutuamente

5.5.1.2. La rivalidad es destructiva cuando gira en torno al precio. Es posible una competencia de precios cuando:

5.5.1.2.1. Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por cambios de proveedor para los compradores.

5.5.1.2.2. Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos

5.5.1.2.3. La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz

5.5.1.2.4. El producto es perecedero

5.5.1.3. La rivalidad puede ser positiva e incluso puede incrementar la rentabilidad de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones, o identidades de marcas