1. Valor del negocio
1.1. El valor del negocio es un concepto único para cada organización. El valor del negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e intangibles.
1.1.1. Dependiendo de la organización, el alcance del valor del negocio puede ser a corto, mediano o largo plazo
2. Influencia de la Organización en la Dirección de Proyectos
2.1. Culturas y Estilos de Organización
2.1.1. la mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a través de la práctica y el uso común a lo largo del tiempo. Las experiencias comunes incluyen, entre otras: • Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas; • Normas, políticas, métodos y procedimientos; • Sistemas de motivación e incentivos; • Tolerancia al riesgo; • Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad; • Código de conducta, ética laboral y horario de trabajo; y • Entornos operativos
3. Activos de los Procesos de la Organización
3.1. Procesos y Procedimientos
3.2. Inicio y Planificación: ○ Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto; ○ Estándares específicos de la organización, tales como: políticas (p.ej., políticas de recursos humanos, políticas de seguridad y salud, políticas de ética, y políticas de dirección de proyectos), ciclos de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad (p.ej., auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación y definiciones estandarizadas de procesos para su uso en la organización); y ○ Plantillas (p.ej., plantillas de registro de riesgos, de estructura de desglose del trabajo, de diagramas de red del cronograma del proyecto y de contratos). • Ejecución, Monitoreo y Control: ○ Procedimientos de control de cambios, con la descripción de las etapas durante las cuales se modificarán los estándares, políticas, planes y procedimientos de la organización ejecutora (o cualquier otro documento del proyecto), y cómo se realizará la aprobación y validación de cualquier cambio; ○ Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo; ○ Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, plantillas de declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto; y ○ Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios para la medición del desempeño estandarizados. • Cierre: ○ Guías o requisitos de cierre del proyecto (p.ej., lecciones aprendidas, auditorías finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación).
3.3. Base de Conocimiento Corporativa
3.3.1. Bases de conocimiento de la gestión de configuración, que contienen las versiones y líneas base de todos los estándares, políticas y procedimientos de la organización ejecutora, así como cualquier otro documento del proyecto; • Bases de datos financieras con informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto; • Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (p.ej., registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información relacionada con los resultados de las decisiones de selección y desempeño de proyectos previos, e información de las actividades de gestión de riesgos); • Bases de datos de incidentes y defectos que contienen el estado estos, información de control, y su resolución;
4. Factores Ambientales de la Empresa
4.1. Los factores ambientales de la empresa se consideran entradas para la mayor parte de los procesos de planificación, pueden mejorar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado.
5. Equipo de proyecto
5.1. Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan actividades de dirección del proyecto tales como elaboración del cronograma, preparación del presupuesto, presentación de informes y control, comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO). • Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los entregables del proyecto. • Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas pueden incluir roles tales como contratación, gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas o control de calidad. Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades específicas. • Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organización que aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse como representantes o enlaces para asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto. Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar el desempeño y la aceptación de los entregables o servicios de los vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo del proyecto. • Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del proyecto a miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinación adecuada. • Socios de negocios. Los socios de negocio son también compañías externas, pero tienen una relación especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico, tales como una instalación, personalización, capacitación o apoyo.
6. Ciclo de Vida del Proyecto
6.1. estructura genérica
6.1.1. Inicio del proyecto, • Organización y preparación, • Ejecución del trabajo y • Cierre del proyecto.
7. Gestión operacional
7.1. Las operaciones evolucionan para dar soporte al negocio en el día a día, y son necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos del negocio. Algunos tipos de operaciones son por ejemplo las operaciones de producción, las operaciones de fabricación, las operaciones contables, el soporte de software y el mantenimiento.
8. Conocimientos. Procesos habilidades Herramientas Tecnicas
9. Buenas practicas. Establecer que es apropiado para cada proyecto
10. Proporcion de un lenguaje comun y apto para el uso de conceptos en la direccion de proyectos.
11. Pautas para procesos de dirección de proyectos. Código de Ética y Conducta Profesional Obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad.
12. Proyectos
12.1. Producto o servicio unico(Tangible o intangible) Temporal Cuenta con un inicio y un final Requiere coordinación multidiciplinaria Restricciones ○ El alcance, ○ La calidad, ○ El cronograma, ○ El presupuesto, ○ Los recursos y ○ Los riesgos.
12.2. Dirección
12.2.1. Aplicación e integracion adecuada de los 47 procesos agrupados en 5 grupos de procesos inicio, planificacion, ejecucion monitoreo y cierre.
12.2.1.1. El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas y mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso.
12.2.1.1.1. direccion de programas
12.2.1.1.2. Direccion de portafolios
12.2.1.1.3. direccion de proyectos
12.2.2. PMO
12.2.2.1. Apoyo
12.2.2.1.1. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos.
12.2.2.2. Control
12.2.2.2.1. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas,
12.2.2.3. Directiva
12.2.2.3.1. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos, ejercen un grado de control elevado.
12.2.3. Director del proyecto
12.2.3.1. El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto
12.2.3.1.1. Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el proyecto, una dirección de proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes competencias: • Conocimiento • Desempeño • Personal