Gestión del talento humano

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Gestión del talento humano por Mind Map: Gestión del talento humano

1. Capitulo 1

1.1. Nuevos desafios: Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, de-mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.

1.1.1. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:

1.1.1.1. CONTEXTO: El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

1.1.1.1.1. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individúales.

1.1.1.2. CONCEPTO La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización.

1.1.1.3. SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios.

1.1.1.3.1. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología.

1.1.1.4. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas: La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

1.1.1.4.1. 1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

1.1.1.5. CONCEPTOS DE RH La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.

1.1.1.5.1. El papel expansivo de la función de RH: Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital.

1.1.1.6. LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO:

1.1.1.6.1. Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.

1.1.1.6.2. 1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.

1.1.1.6.3. 2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.

1.1.1.6.4. 3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para Incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas.

1.1.1.6.5. 4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.

1.1.1.6.6. 5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.

1.1.1.6.7. 6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

1.1.1.7. ESTRUCTURA DE GESTION DE TALENTO HUMANO: Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental.

1.1.1.7.1. PRINCIPALES PROCESOS DE GESTION DE TALENTO HUMANO:

1.1.1.7.2. EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MAS VALIOSO: La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información.

1.1.1.7.3. EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS: Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados,

1.1.1.7.4. ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DE ASESORIA : Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual esta subordinadas.

1.1.1.7.5. CENTRALIZACION Y DESENTRALIZACION DE LAS ACTIVIDDE DEL RH: El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades.

1.1.1.7.6. CONFLICTOS ENTRE LINEA Y STAFF: Cuando los dos bandos, son gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto.

1.1.2. 1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento,remuneración,comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

1.1.3. 2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento,selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.

1.1.4. 3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

2. capitulo 2

2.1. La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización.

2.1.1. Misión Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir, representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creación de la organización

2.1.1.1. Visión Imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro, visión se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para convertirlo en éxito rápidamente.

2.1.1.1.1. Objetivos organizacionales Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo.

2.2. Estrategia coorportiva: La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales...

2.2.1. La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden llevar a cabo, y está orientada por dos tipos de análisis.

2.2.1.1. Por un lado, el análisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse.

2.2.1.1.1. Por otro lado, el análisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.

2.3. TIPOS DE FISLOSOFIA DE PLANEACION ESTRATEGICA...

2.3.1. Planeación conservadora: La planificación conservadora o defensiva está más enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro.

2.3.1.1. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado desempeño u objetivo o maximizando el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles.

2.3.1.1.1. Planeación prospectiva: La planeación prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeación retrospectiva, que busca la eliminación de las deficiencias localizadas en el pasado de la organización; se basa en la apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para las contingencias futuras.

2.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH...

2.4.1. La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RG puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorece e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los empleados.

2.4.1.1. La estrategia de RH :ayuda a la empresa a mantener una porción estable de mercado con crecimiento moderado pero firme. Se basa en el desarrollo interno de recursos humanos.

2.4.1.1.1. Modelos de planeación de RH Planeación adaptativa de RH: consiste en que la planeación de RH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución.

2.4.2. 2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo: ! Reducción de salarios ! Reducción de horarios de trabajo ! Trabajo compartido ! Dimisiones voluntarias ! Desvinculaciones

2.4.3. Bases de la planeación estratégica de RH Condiciones y respuestas adecuadas: 1. la demanda de trabajo excede la oferta de trabajo: ! Entrenamiento o reentrenamiento ! Planeación de sucesiones internas ! Promociones dentro de la compañía ! Reclutamiento externo ! Subcontratación de trabajadores independientes ! Utilización de personal temporal o de tiempo parcial ! Utilización de horas extras

2.4.3.1. 3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo: * Recontratación de trabajadores desvinculados ! Transferencias internas o redeployment

2.5. Se define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. esta condicionada por la misión organizacional , por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización

2.5.1. Visión es la imagen que la organización tiene de si misma y es una proyección hacia el futuro y está orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, es un proyecto a futuro de las organizaciones

2.6. Existen varios modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales, entre ellos tenemos:

2.6.1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el concepto según las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial).

2.6.1.1. Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza también el nivel operacional de la organización. El modelo consiste en:

2.6.1.1.1. Modelo de sustitución de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados, es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organización.

2.6.1.1.2. a) Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal.

3. CAPITULO 3

3.1. PLANEACION ESTRATEGICA

3.1.1. Objetivos organizacionales

3.1.1.1. Es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Los objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

3.1.1.1.1. 1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad. 2. Ser coherentes, estar enfocados en los objetivos y demás metas de la organización. 3. Ser específicos definidos para lo que se quiere en la empresa . 4. Ser medibles, cuantitativos y tangibles. 5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana, mes, año o quinquenio). 6. Ser alcanzables, ser perfectamente posibles.

3.1.1.2. Existen tres tipos de objetivos:

3.1.1.2.1. 1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario.

3.1.1.2.2. 2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.

3.1.1.2.3. 3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.

3.1.2. ESTRATEGIA COORPORATIVA La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el ambiente que la circunda características:

3.1.2.1. 1. Está definida por el nivel institucional de la organización, casi siempre a través de amplía participación de los demás niveles y de la negociación en cuanto a los intereses y objetivos implicados.

3.1.2.2. 2. Está proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organización, atiende a la misión, focaliza la visión organizacional y hace énfasis en los objetivos organizacionales a largo plazo.

3.1.2.3. 3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinérgicos, es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados para conseguir resultados apalancados.

3.1.2.4. 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a través del cual la empresa aprende con la retroalimentación obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y acciones globales.

3.1.3. CLASES DE PLANEACION ESTRATEGICA

3.1.3.1. 1. Planeación conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados su énfasis es conservar las prácticas vigentes. Está enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas internos

3.1.3.2. 2. Planeación optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización Se basa en la preocupación por mejorar las prácticas vigentes en la organización.

3.1.3.3. 3. Planeación prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la organización. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses, busca la eliminación de las deficiencias localizadas en el pasado de la organización; y se enfoca en el futuro.

3.1.4. Modelos de planeación de RH

3.1.4.1. Planeación adaptativa de RH: consiste en que la planeación de RH se elabora después de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su ejecución.

3.1.4.2. Planeación autónoma: consiste en que la planeación estratégica de RH la elaboran aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la planeación estratégica de la organización, recibe el nombre de planeación introvertida y aislada.

3.1.4.3. Planeación estratégica: consiste en que la planeación de RH está integrada a la planeación estratégica de la organización.

3.1.4.3.1. 1. la demanda de trabajo excede la oferta de trabajo: Entrenamiento o reentrenamiento, Planeación de sucesiones internas, Promociones dentro de la compañía, Reclutamiento externo, Subcontratación de trabajadores independientes, Utilización de personal temporal o de tiempo parcial, Utilización de horas extras

3.1.5. Bases de la planeación estratégica de RH Condiciones y respuestas adecuadas

3.1.5.1. 2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo: Reducción de salarios, Reducción de horarios de trabajo, Trabajo compartido, Dimisiones voluntarias, Desvinculaciones

3.1.5.2. 3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo: Recontratación de trabajadores, desvinculados. Transferencias internas

3.1.6. modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales, entre ellos tenemos:

3.1.6.1. 1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el concepto según las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial

3.1.6.2. 2. Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza también el nivel operacional de la organización. El modelo consiste en:

3.1.6.2.1. a. Seleccionar un factor estratégico (ejemplo, nivel de ventas, volumen de producción etc b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico. c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad. d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.

3.1.6.3. 3. Modelo de sustitución de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados

3.1.6.4. 4. Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse). Movimiento de entradas, salidas, promociones etc.

3.1.6.5. 5. Modelo de planeación integrada: tiene en cuenta cuatro factores o variables:

3.1.6.5.1. a) Volumen de producción planeado por la organización. b) Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del personal. c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d) Planeación de carreras dentro de la organización Modelos de planeación de RH basada en el flujo de personal

3.1.7. Factores que intervienen en la planeación de RH el personal está expuesto a retrasarse o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses.

3.1.7.1. 1. Ausentismo Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el ausentismo es su principal consecuencia, incluye ausencias prologadas (vacaciones, enfermedades o ausencias El índice de ausentismo puede ser mensual o anual.

3.1.7.2. 2. Causas del ausentismo: se ve afectado por la capacidad profesional de los empleados y por su motivación (recompensas al cumplimiento de horarios y castigos al ausentismo) en el trabajo, así como por factores internos y externos al trabajo.,

3.1.7.3. 3Rotación de personal: la rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Debe compensarse con un flujo equivalente de entradas de personas.

3.1.7.3.1. desvinculacion

3.1.7.3.2. Entrevista de desvinculación: la realiza un especialista en RH o el gerente de línea, y cubre los siguientes aspectos: