LA ESCUELA QUE QUEREMOS . Profesionalismo interactivo y lineamientos para la acción (Michael Full...

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LA ESCUELA QUE QUEREMOS . Profesionalismo interactivo y lineamientos para la acción (Michael Fullan y Andy Hargreaves). por Mind Map: LA ESCUELA QUE QUEREMOS . Profesionalismo interactivo y lineamientos para la acción (Michael Fullan y Andy Hargreaves).

1. LINEAMIENTOS PARA LOS DOCENTES

1.1. La voz interior

1.1.1. Localice, escuche y exprese su voz interior. Invita a entrar en contacto con nuestros propios valores.

1.2. Reflexione en, sobre y para la acción

1.2.1. Hacer que nuestro pensamiento sobre la acción sea mas explícito a través de un proceso continuo de reflexión en, sobre y acerca de las experiencias o prácticas.

1.2.1.1. Técnicas para desarrollar formas de práctica reflexiva.

1.2.1.1.1. Evocación de imágenes personales positivas

1.2.1.1.2. Lectura profesional

1.2.1.1.3. Diálogo profesional

1.2.1.1.4. Grupos de apoyo al docente

1.2.1.1.5. Investigación docente

1.2.1.1.6. Autobiografías e historias de vida

1.2.1.1.7. Cursos y clasificaciones avanzadas

1.3. Desarrolle la mentalidad de asumir riesgos

1.3.1. Cada vez que damos un poso hacia la mejora, asumimos riesgos. Asumirlos es parcialmente una cuestión de voluntad. Está bien fracasar siempre que deje una enseñanza.

1.4. Confíe tanto en los procesos como en la gente

1.4.1. Se requiere confiar en los procesos, la confianza en el saber y los procesos ayuda a resolver problemas en un medio cambiante, la confianza es riesgo pero es esencial para aprender y mejorar.

1.5. Aprecie a la persona total en el trabajo con otros

1.5.1. La confianza en los procesos en muchos casos lleva a confiar en las personas, intentar comprender a las personas con las que trabajamos es importante para construir estas relaciones.

1.6. Comprométase a trabajar con colegas

1.6.1. Desarrollar y cultivar el profesionalismo interactivo y las culturas del trabajo en equipo, evitar las formas superficiales e inútiles de trabajo en equipo.

1.7. Procure la variedad y evite la bulcanización

1.7.1. Se debe conseguir diversidad en la acción de los equipos y evitar convertirse en una parte de un club exclusivo, es importante ser sensible a la cultura de las escuelas como un todo.

1.8. Re-defina su rol hasta incluir responsabilidades fuera del aula

1.8.1. Cada docente tiene la obligación de contribuir a elevar la cantidad y calidad de su interacción cotidiana con los docentes, tiene la responsabilidad de comprender y mejorar la cultura de la escuela. Cada docente es un líder.

1.9. Equilibre el trabajo con la vida

1.9.1. Equilibrar el trabajo con la vida es una protección importante contra el agotamiento, un maestro equilibrado ofrece una enseñanza mas interesante.

1.10. Estimule y apoye a los directores y otros administradores para desarrollar el profesionalismo interactivo

1.10.1. Los maestros deben encontrar variadas maneras de impulsar, respaldar y responder a los administradores escolares en la búsqueda de una mejora continua escolar.

1.11. Supervise y fortalezca la conexión entre su desarrollo y el del alumno

1.11.1. La escuela que supervisa y promueve activamente la relación entre el bienestar y desarrollo del docente y del alumno descubre que uno y otro se benefician con un crecimiento simultaneo.

2. LINEAMIENTOS PARA EL DIRECTOR

2.1. Comprender la cultura

2.1.1. Muchos directores recién designados, movidos por el liderazgo y sus visiones de fututro. Tomar nota y comprender de una manera activa es esencial para convertirse en un líder eficaz en la cultura de la escuela.

2.2. Valorar a sus docentes: promover su crecimiento profesional

2.2.1. apreciar al maestro como a una persona total y no como un mero manojo de competencias o carencias. Conocer al maestro ayuda a ver sus necesidades y el auxilio, las experiencias y las oportunidades que son apropiadas. Lo peor que se puede hacer es calificar de inútiles a docentes que parecen mediocres o deficientes y buscar soluciones administrativas fáciles con su transferencia o su retiro

2.3. Ser amplio con lo que se valora

2.3.1. reconocer el valor que conservan muchos enfoques más antiguos, admitir que son apropiados en ciertos escenarios y propiciar su combinación e integración con las nuevas estrategias contribuirá a que los docentes experimentados se interesen por la mejora y participen. Un repertorio amplio de estrategias aplicadas con flexibilidad y tacto son más eficaz que el compromiso con determinado enfoque. Es más productivo valorar a los maestros que procuran ampliar sus repertorios y buscan aprender de sus colegas.

2.4. Comuncar lo que se valora

2.4.1. la comunicación y demostración de lo que se valora se transmite mejor por la conducta y el ejemplo. El director como símbolo de trabajo en equipo es uno de los factores clave para formular y reformular la cultura escolar.

2.5. Promover la colaboración, no el reclutamiento

2.5.1. la contribución del director al desarrollo de la cultura escolar se concreta en una manipulación de la cultura y de sus docentes para que se amolden a su propia visión. El director eficaz nunca deja de fomentar el trabajo en equipo. Es un modelo de rol para el trabajo en equipo dentro y fuera de la escuela. El liderazgo compartido no equivale a soltar las riendas del poder y hacerse a un lado; pero tampoco valerse del trabajo en equipo para imponer puntos de vista personales.

2.6. Promover alternativas y no dar ordenes

2.6.1. el trabajo en equipo se tiene que ejercer de una manera flexible y responsable. Apreciar al educador total significa reconocer que la mayoría de los docentes planificarán o enseñarán algunas cosas mejor solos que juntos. El trabajo en equipo es un objetivo por el cual vale la pena luchar, pero no armados de una inflexibilidad administrativa e ideológica.

2.7. Utilizar los recursos burocráticos para facilitar, no para obstaculizar

2.7.1. los recursos burocráticos no son necesariamente dañinos, se pueden usar para facilitar y apoyar los esfuerzos de mejora. Los directores tienen la responsabilidad de tratar de elevar las oportunidades de aprendizaje para todos los docentes del sistema.

2.8. Conectarse con el medio exterior

2.8.1. el director debe estar comprometido fuera de la escuela, sobre todo en actividades de aprendizaje. Hacer una serie de cosas diferentes para contribuir a ampliar los horizontes y contactos de los docentes. Los docentes que se consideran a sí mismos parte de una escuela que está en proceso de cambio también se deben considerar parte de una profesión en proceso de cambio.

3. LINEAMIENTOS PARA EL SISTEMA ESCOLAR

3.1. Confianza, riesgo y selección

3.1.1. Tener más confianza y aceptar más riesgos como sistema, especilmenmte en los procesos de selección, promoción y desarrollo. Las juntas escolares deben establecer criterios de selección que dejen claro que buscan personal capaz de demostrar iniciativa, liderazgo curricular y compromiso con las formas de desarrollo profesional. Los sistemas eficaces requieren modalidades especiales de sistema y riesgo, como las que se aplican a los docentes

3.2. La interacción y delegación sistema escuela

3.2.1. Fomentar una mayor interacción y delegación dentro del sistema. Aunque una escuela puede desarrollar un alto grado de trabajo sin apoyo de la junta, no lo conservará si le falta ese apoyo activo. Las escuelas más eficaces dependen de juntas donde existe continua interacción entre el personal escolar y el de la junta. En estas relaciones productivas cobran realce la discusión y conclusión de planes de mejora, el acceso a los recursos, la recopilación de datos de rendimiento que interesan a la escuela y su revisión así como las necesidades de personal y de capacitación en servicio.

3.3. Restituya el contenido curricular a la escuela

3.3.1. Es preciso otorgar a docentes y directores más control sobre el curriculum y la enseñanza. Un contenido diseñado desde fuera ha llegado a ser obstaculizador en lugar de posibilitador. No significa desarrollar un currículum de la nada, las prioridades de la junta seguirán siendo importantes, pero hará falta redefinir un equilibrio.

3.4. Reestructurar la administración para responder a las necesidades actuales

3.4.1. Se recomienda que los sistemas revisen sus estructuras administrativas y las organicen de ser necesario para que puedan responder con eficacia a sus objetivos más amplios de conexión y delegación de poder. Redefinir la relación entre las selecciones de desarrollo del programa y desarrollo del personal, reformular el rol de los consultores y reasignar gran parte del presupuesto de desarrollo del personal que ahora está en manos de los instructores para entregarlo a los docentes.

4. El profesionalismo interactivo incluye redefinir el rol de los docentes y las condiciones en las que trabajan.

5. Lic. Itzel Guadalupe Álvarez Frías