El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

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El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural por Mind Map: El manejo de la diversidad en un ambiente multicultural

1. DAFT Y MARCIC

1.1. Las iniciativas de diversidad enseñan a los empleados actuales a valorar las diferencias, dirigir los esfuerzos corporativos de reclutamiento, influir en las decisiones de los proveedores y ofrecen mayor desarrollo para mujeres y minorías. Los administradores inteligentes valoran la diversidad y la fortalecen en la toma de decisiones cotidiana.S

1.1.1. En muchas sociedades está surgiendo una fuerte reivindicación ética para que a personas diversas se les brinden las mismas oportunidades y reciban un trato justo y equitativo. Cabe mencionar que realizar diferencias y el trato injusto a una persona es ilegal.

1.1.2. La administración eficaz de la diversidad puede mejorar la eficacia organizacional. Cuando algunos gerentes administran la diversidad con eficacia, no sólo animan a los demás gerentes de la organización a ser justos y equitativos con los miembros diversos de la organización, sino también se dan cuenta de que la diversidad es un recurso organizacional importante que puede ayudar a una organización a obtener una ventaja competitiva.

1.2. Existe evidencia de que individuos diversos siguen siendo objeto de un trato injusto en el lugar de trabajo como resultado de prejuicios, estereotipos y una discriminación manifiesta. Por ejemplo, estudios han indicado que tantos hombres como mujeres suelen pensar que las mujeres van aceptar salarios menores que los hombres; ésta es una posible explicación de la persistente brecha salarial entre hombres y mujeres.

1.3. los altos directivos dicen que sus empresas valoran la diversidad por varias razones, algunas de estas razones son dar a la organización acceso a una variedad más amplia de opiniones y puntos de vista, fomentar una mayor creatividad e innovación, reflejar una base de clientes cada vez más diversa, obtener el mejor talento en un entorno competitivo y competir de manera más efectiva en un mercado global.

2. ETNOCENTRISMO

2.1. El etnocentrismo es la creencia de que un grupo y la subcultura propia de ese grupo son inherentemente superiores a los de otros grupos y culturas. El etnocentrismo dificulta la valoración de la diversidad. Considerar que la propia cultura es la mejor, es una tendencia natural entre la mayoría de las personas.

2.2. El mundo de los negocios aún tiende a reflejar los valores, conductas y supuestos basados en las experiencias de una fuerza de trabajo homogénea, blanca, de clase media y masculina. La mayoría de las teorías de administración presumen que los trabajadores comparten valores, creencias, motivaciones y actitudes similares acerca del trabajo y la vida en general.

2.3. Estereotipos: Idea o imagen aceptada por la mayoría como patrón o modelo de cualidades o de conducta.S:

3. APTITUDES Y CAPACIDADES DIFERENTES

3.1. Discapacidades. Limitación para llevar a cabo ciertas actividades provocada por una deficiencia física o psíquica.

3.1.1. Algunas personas con verdaderas discapacidades4 que requieren de adaptaciones en sus lugares de trabajo temen revelar sus discapacidades a sus patrones y reclamar las adaptaciones que merecen.

3.1.2. Un reto clave para los gerentes consiste en crear un ambiente propicio para que los empleados que necesiten adaptaciones tengan la confianza suficiente para revelar sus necesidades, y al mismo tiempo, en cuidar que tales adaptaciones no sólo permitan a quienes están discapacitados realizar su trabajo con eficacia, sino también consideren a todos aquellos que no lo están

4. ETNORELATIVISMO

4.1. El etnorelativismo es la creencia de que los grupos y subculturas son inherentemente iguales. El pluralismo significa que una organización alberga a varias subculturas. El movimiento hacia el pluralismo busca integrar completamente a la organización, a los empleados que de otra manera se sentirían aislados e ignorados.

4.2. La mayoría de las organizaciones contemporáneas están aplicando esfuerzos para cambiar de una perspectiva monocultural a una pluralista.

4.3. Muchos administradores ni siquiera están conscientes de su propia cultura y no ven que no están contratando, desarrollando ni promoviendo a minorías, mujeres u otras personas que son diferentes. De igual manera los empleados en una monocultura pueden no estar conscientes de sus prejuicios y estereotipos negativos que aplican hacia las personas que representan grupos diversos.

5. JONES Y GEORGE

5.1. la administración eficaz de la diversidad es mucho más que contratar empleados diversos

5.1.1. Significa aprender a apreciar y a responder como es debido a las necesidades, las actitudes, las creencias y los valores que personas muy diversas aportan a la organización. También significa enmendar ideas equivocadas sobre el por qué el comportamiento y desempeño varía dependiendo del tipo o grupo de empleados y encontrar la mejor manera de aprovechar las aptitudes y los talentos de empleados diversos.

5.1.2. Los gerentes deben administrar con audacia la diversidad para poder atraer y retener a los mejores empleados y además poder competir en un entorno globalizado. En ocasiones, sin darse cuenta, gerentes bien intencionados tratan de manera diferente a un grupo de empleados que a otros, aunque entre los grupos no existan diferencias de desempeño.

5.1.3. La diversidad plantea importantes problemas éticos y problemas de responsabilidad social. También es un aspecto relevante para las organizaciones porque, de no administrarse bien, puede poner a una empresa en una situación difícil, sobre todo en nuestro entorno cada vez más global.

5.1.4. Tomando en consideración la información de los Estados Unidos, con respecto a la edad laboral de su población y el envejecimiento, esto obliga a los gerentes a vigilar que los empleados no sean discriminados a causa de su edad.

5.2. JONES

5.2.1. La Edad

5.2.2. La Raza y Etnia

5.2.3. El Genero

5.2.4. La Religión

5.2.4.1. Las Aptitudes y Capacidades diferentes

5.2.4.1.1. Antecedentes Socioeconómicos

6. GLASS CEILING

6.1. afroamericanos enfrentan las mayores dificultades para ser promovidos y ascender por la escala jerárquica, que con frecuencia los asiáticos son estereotipados en trabajos técnicos, y que se da por hecho que los hispanos tienen menor escolaridad que los demás grupos minoritarios. La expresión techo de cristal (glass ceiling) en inglés, se refiere a las barreras invisibles que impiden a las minorías y las mujeres a ser promovidas a altos puestos corporativos

7. KOONTZ Y WEIHRICH

7.1. Los administradores, en especial los altos gerentes, son responsables de crear un ambiente organizacional que promueva la toma de decisiones éticas mediante su institucionalización. Esto significa aplicar e integrar conceptos éticos en las acciones diarias. Se sugiere que pueden lograrse de tres maneras.

7.1.1. Establecer una política de compañía o un código de ética adecuado

7.1.1.1. Establecer un código de ética formalmente designado

7.1.1.1.1. Enseñar ética en programas de desarrollo administrativo

8. REFLEXIÓN

8.1. En un sentido el concepto de la responsabilidad social, lo mismo que el de la ética, es fácil de comprender: significa distinguir entre lo correcto y lo incorrecto y hacer lo correcto.

8.1.1. La responsabilidad social significa ser un buen ciudadano corporativo. La definición formal de responsabilidad social corporativa es el deber de la gerencia de hacer elección y emprender acciones que contribuirán al bienestar y los intereses de la sociedad, así como de la organización.

8.1.1.1. Por muy directa que parezca esta definición, puede ser difícil comprender el concepto de la responsabilidad social, debido a que diferentes personas tienen distintas creencias acerca de cuáles son las acciones que mejoran el bienestar social.