Comportamiento organizacional Unidad 3. Comportamiento grupal

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Comportamiento organizacional Unidad 3. Comportamiento grupal por Mind Map: Comportamiento organizacional  Unidad 3. Comportamiento grupal

1. Liderazgo

1.1. Perspectiva histórica del liderazgo

1.1.1. Tal vez la habilidad más importante de un directivo es la de desarrollar un liderazgo participativo que considere las necesidades de los integrantes de la organización. El tema del liderazgo es uno de los más complejos que existen en la administración y el comportamiento grupal, ya que la simplicidad de sus conceptos no es congruente con la dificultad de su aplicación práctica.

1.2. Diferentes teorías sobre el liderazgo

1.2.1. Newstrom (2007)

1.2.1.1. El liderazgo es el proceso de influir a apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos.

1.2.2. Robbins (2009)

1.2.2.1. Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas.

1.2.3. Chiavenato (2009)

1.2.3.1. Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la comunicación humana a fin de conseguir un objetivo determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas.

1.3. Enfoques contemporáneos de liderazgo

1.3.1. Conducta laboral

1.3.1.1. es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación unilateral (comunicación en un solo sentido) explicando qué es lo que cada subordinado tiene que hacer, así como también cuándo, cómo y de qué manera se deben cumplir las tareas.

1.3.2. Conducta de relación

1.3.2.1. es el alcance o grado con que el gerente entabla una comunicación bilateral, brindando su apoyo socioemocional y facilitando el que sus subordinados o colaboradores generen por sí mismos comportamientos relacionados con la tarea.

2. Conflicto y Negociacion

2.1. Definición y posturas respecto del conflicto

2.1.1. Un conflicto es una situación en la que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación es una divergencia de posturas o posiciones que difiere de un problema en que este no necesariamente produce una confrontación. El conflicto puede darse a partir de una diferencia que termina en confrontación.

2.1.1.1. 1. La respuesta de coacción

2.1.1.1.1. es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. El uso descarado de la autoridad en la propia oficina (“yo soy el jefe, así que lo haremos a mi manera”) o una forma similar de intimidación, por lo general, demuestra una falta de tolerancia o de autoconfianza. El uso de la manipulación es un reflejo mucho más sutil de un estilo de liderazgo egoísta. El problema con el uso reiterado de este método para el manejo de los conflictos es que engendra hostilidad y resentimiento.

2.1.1.2. 2. El método de complacencia

2.1.1.2.1. Satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. La dificultad del uso habitual de ese método es que se inclina por la preservación de una relación amistosa a expensas de la valoración de los asuntos de manera crítica y de proteger los derechos individuales.

2.1.1.3. 3. La respuesta de evasión

2.1.1.3.1. Descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solución. Ésta suele ser la respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto emocional para manejar el estrés asociado con las confrontaciones, o podría reflejar el reconocimiento de que una relación no es lo suficientemente fuerte para absorber los efectos de un conflicto intenso.

2.1.1.4. 4. La respuesta de compromiso

2.1.1.4.1. es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso es el intento de obtener satisfacción parcial para las dos partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial “media tajada”. Para lograr esto se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia común. Aunque este método tiene un gran atractivo práctico para los directivos, su uso indiscriminado es contraproducente.

2.1.1.5. 5. El método de colaboración

2.1.1.5.1. Es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. A menudo se le denomina modo de “solución de problemas”. En este método, el objetivo consiste en encontrar soluciones a las causas del conflicto, que sean satisfactorias para ambas partes, en vez de encontrar la falla o culpar a alguien.

2.2. El proceso del conflicto

2.2.1. Observa cómo el método de solución de problemas fomenta la colaboración al mantener el proceso centrado en los problemas compartidos y en las soluciones compartidas. A continuación, se menciona un análisis de las guías de comportamiento alrededor de cuatro fases para solucionar un problema:

2.2.1.1. 1. Identificación del problema

2.2.1.2. 2. Generación de soluciones

2.2.1.3. 3. Formulación del plan de acción y acuerdos

2.2.1.4. 4. Implementación

2.3. Estrategias para la solución de conflictos: la negociación

2.3.1. Se puede definir de manera muy general que la negociación es un proceso en el que dos o más partes intercambian puntos de vista y posturas tratando de llegar a acuerdos que resulten satisfactorios para ambas partes. Existen negociaciones muy obvias y otras que no lo son tanto, pero la realidad es que todo el tiempo y lugar estamos negociando.

2.3.1.1. El proceso de negociación

2.3.1.1.1. La negociación se debe entender como un proceso y no como un evento aislado, en el que participan al menos dos protagonistas, como todo proceso incluye entradas, transformaciones y salidas, como se mencionó anteriormente, las salidas deseadas buscan mantener a las partes con al menos un cierto nivel de satisfacción por los resultados obtenidos.

3. Poder y Politica

3.1. Concepto y bases del poder

3.1.1. El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A (Robbins, 2009).

3.1.1.1. Poder formal Se basa en la posición que tiene un individuo en una organización, esto nos muestra que la propuesta de Weber sigue vigente, este poder proviene de la capacidad de obligar o recompensar y se deriva de la autoridad formal.

3.1.1.1.1. Poder coercitivo Poder de recompensa Poder legítimo Se refiere a la capacidad de un Es lo opuesto al poder Se presenta como un poder individuo de influir en el coercitivo, es decir, cuando mucho más amplio que los dos comportamiento del otro por el una persona (jefe) tiene en sus anteriores y se refiere a la temor de las consecuencias de manos la forma de favorecer o posición que una persona una posible desobediencia, si recompensar a otra (empleado) ocupa en una organización, una persona (jefe) tiene el por sus acciones dentro de una representa la autoridad formal poder de despedir, suspender organización, se dice que está para controlar y usar los o castigar de alguna forma a ejerciendo el poder de recursos organizacionales. otra (empleado), entonces está recompensa. ejerciendo un poder coercitivo.

3.1.2. En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas aun cuando éstas se resistan (Chiavenato, 2009).

3.1.3. El poder es la capacidad para influir en otras personas y acontecimientos (Newstrom, 2007).

3.1.3.1. Poder personal Es interesante hacer notar que no necesariamente se tiene que ostentar un puesto específico dentro de una organización para tener poder, cualquier persona puede poseer poder con base en sus características individuales.

3.1.3.1.1. La experiencia El respeto y admiración de los demás El poder experto se da como resultado de El poder referente se desarrolla por la la experiencia, conocimiento, aptitudes y admiración del otro y el deseo de ser como capacidad especiales que una persona esa persona, este poder se asocia puede poseer de manera destacada en un directamente con el liderazgo carismático, grupo. donde no es necesario un puesto de liderazgo para influir en otros basta su carisma, simpatía y efectos emocionales que estas personas ejercen sobre nosotros.

3.2. Campo de estudio de la política

3.2.1. La política organizacional se refiere a conductas intencionales que se utilizan para aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona, pero al mismo tiempo se debe inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro dimensiones clave

3.2.1.1. Destreza política

3.3. El comportamiento político en las organizaciones

3.3.1. La política es el poder en acción, es decir, la aplicación de la autoridad para obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo política.

4. Equipos de Trabajo

4.1. Origen y surgimiento de los equipos de trabajo

4.1.1. “Un grupo está compuesto por dos o más personas interdependientes que se unen e interactúan para alcanzar determinados objetivos” (Chiavenato, 2009, p. 272).

4.1.2. “Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares” (Robbins, 2009, p. 284).

4.1.3. El grupo "es un sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del grupo y de cada uno de éstos" (McDavid, citado por López, 2009).

4.1.4. El grupo es una serie de personas que se comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente pequeño como para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin necesidad de intermediarios (Homans, citado por López, 2009).

4.1.5. Un grupo incluye a dos o más personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin común. Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien elaborados (López, 2009).

4.2. Fases por las que atraviesan los equipos de trabajo

4.2.1. 1. La etapa de formación

4.2.1.1. Se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros una vez que ingresan al grupo, debido a la asignación de un trabajo, analizan el entorno para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a pensar en sí mismos como parte del grupo.

4.2.2. 2. La etapa de la tormenta

4.2.2.1. Se caracteriza por la existencia de un conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que éste impone a las individualidades. Hay un conflicto respecto a quién controlará el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe un liderazgo relativamente claro dentro del grupo.

4.2.3. 3. La etapa de normalización

4.2.3.1. Se caracteriza por la existencia de relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión, además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad. La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que definen el comportamiento de los miembros, en esta etapa el grupo está muy cerca de convertirse en un equipo.

4.2.4. 4. La etapa de desempeño

4.2.4.1. La estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada, la energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. Ésta es la última etapa de los grupos permanentes de trabajo y podríamos pensar que ya se trata de un equipo de trabajo.

4.2.5. La etapa de interrupción

4.2.5.1. Esta etapa es sólo para los grupos temporales. Los miembros del grupo se alistan para regresar a sus actividades normales y el grupo deja de existir; lo cual puede crear diferentes reacciones: algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del grupo y otras pueden ser de incomodidad por la desaparición de la camaradería y las amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo, por lo que la noción de equipo desaparecerá también a la par de la desaparición del grupo.

4.3. Tipos de equipos

4.3.1. 1. Equipos funcionales cruzados

4.3.1.1. están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes especialidades funcionales. Están sujetos a dos criterios: el del equipo (interno) y el de la organización (externo). Sirven para unir conocimientos y habilidades de los individuos procedentes de varias áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones. Los cinco pasos para mejorar su dinámica son: a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros. b) Definir con claridad el propósito del equipo. c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo. d) Formar equipos en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente. e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos.

4.3.2. 2. Equipos virtuales

4.3.2.1. Están constituidos por empleados que hacen uso de la tecnología. Los miembros de los equipos se pueden comunicar con tecnologías sincronizadas para interactuar en tiempo real (teleconferencia de audio y video) y con tecnologías asíncronas (correo electrónico, conversaciones electrónicas, los grupos programados y las páginas de Internet) que pueden utilizar para interacciones diferidas.

4.3.3. 3. Equipos autodirigidos.

4.3.3.1. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar y evaluar el desempeño.

4.3.4. 4. Fuerzas de tarea.

4.3.4.1. Son equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea específica. Una vez terminada ésta, el equipo se disuelve.