ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

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ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES por Mind Map: ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

1. Cuando hablamos de arquitectura organizacional nos referimos a la totalidad de la organización de una empresa, como estructura organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y su personal. (Hill, 2011)

1.1. La organización se presenta en varias formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo.(TENESACA & VELESACA, 2010)

1.2. Es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. (TENESACA & VELESACA, 2010)

2. Se considera que la estructura organizacional consta de tres dimensiones: 1) diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura; 2) diferenciación horizontal, que alude a la división formal de la organización en subunidades, y 3) establecimiento de mecanismos de integración, para coordinar las subunidades. (Hill, 2011)

2.1. La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de decisión en su estructura jerárquica.5 ¿Están centralizadas las decisiones de producción y marketing en las oficinas de los administradores de nivel superior, o se encuentran descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde reside la responsabilidad de las decisiones de investigación y desarrollo? ¿Se trasladan a las unidades operativas las estrategias y decisiones financieras importantes o se concentran en manos de la dirección? (Hill, 2011)

2.1.1. Cuando Wal-Mart comenzó a expandirse de manera internacional, a principios de la década de 1990, decidió establecer una división internacional para supervisar el proceso. Al principio ejerció un estrecho control centralizado sobre la estrategia de comercialización y operaciones en diferentes países. A finales de la década de 1990, cuando la división internacional alcanzaba ventas de casi 20 mil millones de dólares, los administradores de Wal-Mart concluyeron que este enfoque de centralización no funcionaba. La centralización producía un exceso de información en las oficinas centrales, lo cual provocó algunas malas decisiones. Aunque Wal-Mart descentralizó la toma de decisiones dentro de la división internacional, todavía lucha por encontrar la fórmula correcta para administrar las adquisiciones mundiales. Desde un punto de vista ideal, la empresa centralizaría las adquisiciones en Bentonville para utilizar su enorme poder de compra para reducir los precios que pretendían los proveedores. (Hill, 2011)

3. sistemas de control e incentivos Una tarea fundamental de la dirección de una empresa consiste en controlar sus diversas subunidades —sea que se definan con base en funciones, división de producto o área geográfica— para garantizar que sus acciones sean consistentes con los objetivos estratégicos y financieros generales de la empresa. (Hill, 2011)

3.1. Un control personal es el que se deriva del contacto personal con los subordinados. Este tipo de control tiende a ser propio de las empresas pequeñas, que supervisan de manera directa las acciones de los subordinados. Sin embargo, también ordena las relaciones entre los administradores de alto nivel en las grandes empresas multinacionales (Hill, 2011)

3.1.1. El control de personal en una empresa está orientado, hoy en día, al ritmo de trabajo que el equipo vaya llevando. Hace tiempo que muchas empresas funcionan más por los objetivos que van consiguiendo sus empleados, que por las horas frente al ordenador.

3.2. El control burocrático es el que se desprende del sistema de reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades. Los controles burocráticos más importantes en las subunidades, dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los presupuestos y gastos de capital. Los presupuestos son esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos financieros de una empresa. La sede central utiliza los presupuestos para influir en el comportamiento de las subunidades. (FUENTES, 2004)

3.2.1. as formas burocráticas del control del proceso de trabajo son formas importantes en el desarrollo de la organización del trabajo de Arcomex antes y después de los noventas, pues fijan el marco para la obediencia y disciplina de los trabajadores a través de la vigilancia estricta de los supervisores, de la contratación y selección de personal, así como el establecimiento de turnos y jornadas laborales con sus niveles y puestos de trabajo que definen objetivos claros de la política laboral de la empresa. (Zamora)

3.3. Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la expresión de esos objetivos en función de los criterios relativamente objetivos (como rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y calidad) y el juicio de desempeño de la administración de la subunidad. (FUENTES, 2004)

3.3.1. El control eficiente de los productos farmacéuticos depende de la coordinación, cooperación e intercambio de información continua entre las siguientes partes: -Las autoridades competentes de los países miembros -La autoridad competente de cada país y otras agencias regulatorias como la autoridad aduanera, ministerio de salud y autoridad policiaca -La autoridad competente de cada país y la industria farmacéutica 13 -La autoridad competente de cada país y las organizaciones regionales, multilaterales o aquellas pertenecientes a la ONU -Las autoridades competentes y los ciudadanos de cada país (OEA, 2003)

3.4. Los controles culturales existen cuando los empleados “compran” las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre, los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo que reduce la necesidad de supervisión directa. En una firma con una cultura sólida, el autocontrol puede reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control. (FUENTES, 2004)

3.4.1. La cultura se refiere a un sistema de valores y normas que comparten las personas. Los valores son ideas abstractas sobre lo que un grupo considera bueno, correcto y deseable. Las normas significan las reglas sociales y las directrices que prescribe una conducta apropiada en situaciones particulares. Los valores y normas expresan los patrones de conducta o estilo de la organización con que los empleados, de manera automática, motivan a sus nuevos compañeros. A pesar de que la cultura de una organización rara vez es estática, tiende a cambiar relativamente despacio. (Llanos, 2018)

4. Las empresas que adoptan una estrategia de localización se enfocan en la sensibilidad local. Tales empresas tienden a operar con una estructura mundial por áreas, dentro de la cual las decisiones operativas se descentralizan y quedan en manos de las subsidiarias autónomas. La necesidad de coordinación entre las subunidades (áreas y subsidiarias) es baja. Esto sugiere que las empresas en busca de una estrategia de localización no tienen una alta necesidad de mecanismos de integración, formales o informales, para unir las diferentes operaciones nacionales. (Hill, 2011)

4.1. La estructura organizacional de una empresa es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organización; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratégico y plan de empresa. Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa, específica la división, agrupación y coordinación de sus actividades, relaciones entre los gerentes y los empleados, y de cada uno entre sí. (Castro & Mejia, 2010)

4.1.1. Telepizza ha experimentado importantes crecimientos desde su creación. Así, en 1993 ya contaba con 100 tiendas en España. En 1994 y 1995, el número de tiendas ya había crecido hasta 150 y 204, respectivamente. A raíz de la entrada en bolsa de TelePizza en octubre de 1996, ésta se comprometió a incrementar su tamaño en un promedio del 40% cada ejercicio durante los siguientes años, justificando así el no reparto de dividendos. (Área de investigación privada )

4.2. Jerarquía y cadena de mando Este principio nos habla de la división de la de la organización que en todo grupo y organización humana existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes áreas; esta actividad le corresponde al administrador o quien esté realizado el plan organizacional, principalmente tendrá que determinar que colaboradores dependen de quien o que departamento depende de otro; de igual manera varían de acuerdo al giro de empresa, tamaño, numero de personas, y las relaciones que vinculan las áreas. (GESTIOPOLIS, 2014)

5. Las empresas que adoptan una estrategia de estandarización global se centran en la construcción de economías de localización y curva de experiencia. Si son diversas, como la mayoría, estas empresas operan con una estructura de división mundial de producto. Para coordinar la red globalmente dispersa de actividades de creación de valor, por lo general la matriz debe mantener el control de la mayoría de las decisiones de operación. (Hill, 2011)

5.1. Las empresas que adoptan la estrategia global se centran en el incremento de la productividad, mediante el cultivo de la reducción de costos que derivan de los efectos de la curva de experiencia y las economías de localización. Sin embargo, las firmas globales no procuran adaptar su oferta a productos ni su estrategia de marketing a las condiciones locales, ya que esta adecuación eleva los costos (implica menores corridas de producción y la duplicación de funciones). (FUENTES, 2004)

5.1.1. A partir de finales de la década de los ochenta y principios de los noventa, la convergencia de eventos y factores fundamentales que se describen a continuación han modificado, facilitado e impulsado la forma de realizar negocios en el mundo. Este cambio significativo convirtió la visión que imaginó Mcluhan en la aldea global en una realidad. (Salinas, 2013)