1. sistemas de control e incentivos Una tarea fundamental de la dirección de una empresa consiste en controlar sus diversas subunidades —sea que se definan con base en funciones, división de producto o área geográfica— para garantizar que sus acciones sean consistentes con los objetivos estratégicos y financieros generales de la empresa. (Hill, 2011)
1.1. Los sistemas de incentivos tratan de conseguir que las acciones directivas no se desvíen con el fin con el que fueron contratadas deberían llevarse de tal forma que incremente la riqueza de las propiedades (Holmstrom, 1987)
1.1.1. Los planes de incentivos por trabajo realizado tienen varias ventajas. Los planes parecen equitativos en principios y su valor por incentivos puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño. Este tipo de trabajo también ofrece unas desventajas. La principal es su reputación un tanto desagradable entre muchos trabajadores, reputación fundada en el hábito de algunas organizaciones de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios “excesivos”. Otra desventaja es más sutil: la tarifa se estipula por trabajo realizado y en la mente de los empleados los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido; por tanto, cuando se hace un intento por revisar los criterios de producción, se enfrenta una gran resistencia de los empleados, aun cuando la revisión este completamente justificada. (Downs, 2014)
2. Sistemas de incentivos Los incentivos son los mecanismos que las empresas emplean para recompensar la conducta apropiada del empleado. Muchas personas reciben como incentivo un bono anual. Los incentivos se ligan estrechamente a las medidas de desempeño de los controles de rendimiento. Por ejemplo, establecer metas vinculadas a la rentabilidad sirve para medir el desempeño de una subunidad, como la división mundial de producto. (Hill, 2011)
2.1. podemos definir incentivos como cualquier pago variable establecidos entre los directivos, es decir; cualquier concepto de su remuneración que dependa de la situación económica, financiera, etc.
2.1.1. TIPOS DE INCENTIVOS: Incentivos económicos.- Son aquellos que se otorgan en dinero al trabajador. comprenden dos aspectos principales.: 1. La oportunidad que tiene el trabajador a una remuneración adicional mediante el aumento de la producción. 2.- Dar el incentivo por medio de una ayuda monetaria al trabajador para que pueda satisfacer con desahogo sus gastos familiares y personales (Tipos de incentivos , 2008)
2.1.2. Gratificaciones anules: son realmente incentivos cuano el momento que otorga la empresa a los trabajadores supera lo especificado en la ley federal del trabajo (Tipos de incentivos , 2008)
2.1.3. Incentivos en forma de compensacion por salarios insuficientes: Constituyen las ayudas o prestaciones que las empresas conceden a sus trabajadores para cubrir las necesidades que el salario no alcanza a satisfacer (Tipos de incentivos , 2008)
3. Los procesos, complejos o sencillos, son parte fundamental de la organización del trabajo, y llevan a definir la secuencia y el orden correctos de las funciones y responsabilidades. Además, ejecutadas competentemente, generan el resultado deseado, mediante la integración de todos los actores y siempre con el enfoque de llegar a los objetivos globales planeados. Lo anterior, unido a la forma en que los puestos de trabajo intervienen en la ejecución de los procesos, el valor agregado que incorporan y en cómo se interrelacionan entre ellos, constituye un análisis que las organizaciones no pueden dejar de lado, si están interesadas en asegurar un adecuado desempeño en su actividad. (Ariceta y Asociados, 2012)
3.1. Tipos de políticas organizacionales Generales: son las que aplica a todos los niveles de la organización,son de alto impacto o criticidad; por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la calidad,política de seguridad integral, entre otras. Específicas: son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance, por ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad informática, políticas de inventario entre otras. (Vázquez, 2014)
3.1.1. Las firmas utilizan cuatro estrategias básicas para competir en el ambiente internacional: La estrategia internacional, la estrategia multinacional, la estrategia global y la estrategia transnacional. Sin embargo cada estrategia tiene sus ventajas y desventajas. La idoneidad de cada estrategia depende del grado de de las presiones para las reducciones de costo y la obtención de sensibilidad local. (FUENTES, 2014)
4. Cuando hablamos de arquitectura organizacional nos referimos a la totalidad de la organización de una empresa, como estructura organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura organizacional y su personal. (Hill, 2011)
4.1. La cultura se refiere a un sistema de valores y normas que comparten las personas. Los valores son ideas abstractas sobre lo que un grupo considera bueno, correcto y deseable. Las normas significan las reglas sociales y las directrices que prescribe una conducta apropiada en situaciones particulares. Los valores y normas expresan los patrones de conducta o estilo de la organización con que los empleados, de manera automática, motivan a sus nuevos compañeros. A pesar de que la cultura de una organización rara vez es estática, tiende a cambiar relativamente despacio. (Llanos, 2018)
4.2. La organización promueve la colaboración y negociación entre los individuos en un grupo y mejora la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organización. (tenesaca & Velesaca, 2010)
4.2.1. Especialización Vertical: Es la diferenciación del trabajo entre los órganos ejecutores por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando. La especialización vertical desdobla al organismo en varios niveles jerárquicos, es decir, aumenta las funciones y por consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisión ejercida. Esta diferenciación está representada por el número de niveles que posee la organización. Podemos encontrar estructuras altas o planas. A medida que aumenta la diferenciación horizontal, se incrementa la vertical.(Anomino, 2011)
4.2.2. Especialización Horizontal: Es la división del trabajo de un órgano o de una unidad, en otros órganos paralelos en actividades del mismo nivel de la organización para aumentar su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidad organizacional crezca horizontalmente. Puede haber baja o alta complejidad horizontal. Mientras aumenta la especialización, se incrementa la diferenciación horizontal. (Anomino, 2011)
5. Se considera que la estructura organizacional consta de tres dimensiones: 1) diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura; 2) diferenciación horizontal, que alude a la división formal de la organización en subunidades, y 3) establecimiento de mecanismos de integración, para coordinar las subunidades. (Hill, 2011)
5.1. Importancia de la Estructura Organizacional de la Empresa: Permite darle organización y control a la empresa. Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y metas. Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona. Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. (Castro & Mejia, 2010)
5.1.1. La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de decisión en su estructura jerárquica.5 ¿Están centralizadas las decisiones de producción y marketing en las oficinas de los administradores de nivel superior, o se encuentran descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde reside la responsabilidad de las decisiones de investigación y desarrollo? ¿Se trasladan a las unidades operativas las estrategias y decisiones financieras importantes o se concentran en manos de la dirección? (Hill, 2011)
5.1.2. La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades. La decisión suele tomarse con base en la función, el tipo de negocio o el área geográfica. En muchas empresas sólo uno de estos criterios predomina, pero se deben adoptar soluciones más complejas en otras. Esto es en particular probable en el caso de las empresas multinacionales, en donde se deben conciliar la contradicción entre las demandas para organizar la empresa alrededor de distintos productos y los distintos mercados nacionales. (Hill, 2011)
5.1.3. Una manera de lograr la coordinación es con la centralización. Sin embargo, si la tarea es compleja, tal vez esta vía no sea tan eficaz. Los administradores de niveles superiores, responsables de lograr la coordinación, rápidamente pueden abrumarse ante el volumen de trabajo que se requiere para coordinar las actividades de varias subunidades, en particular si éstas son grandes, diversas o están geográficamente dispersas. (Hill, 2011)
5.2. La estructura de la organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es lógico pensar que la estrategia y la estructura deben estar muy relacionadas. En concreto, la estructura debe ceñirse a la estrategia. Si se introduce un cambio importante a la estrategia de la organización, habrá que modificar la estructura para adaptarse y sustentar el cambio. (Sabina, 2009)
5.2.1. La estructura Matricial también conocida como sistema de mando múltiple, se caracteriza porque sus empleados trabajan con dos cadenas de mando, una como funciones o divisiones, diagrama en forma vertical; y la segunda en forma horizontal, ya que combina a los miembros de distintas divisiones o departamentos para un determinado proyecto, lo que facilita la unión de habilidades especializadas para solucionar un problema en especial. (CARRERA, MARTÍNEZ, & PÉREZ, 2013)