Organización de los negocios internacionales Capitulo 13

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Organización de los negocios internacionales Capitulo 13 por Mind Map: Organización de los negocios internacionales Capitulo 13

1. El término arquitectura organizacional se refiere a la totalidad de la organización de la empresa, es decir, la estructura organizacional formal, los sistemas de control e incentivos, la cultura organizacional, los procesos y el personal. (Hill, 2011)

1.1. Importancia de la Estructura Organizacional de la Empresa: Permite darle organización y control a la empresa. Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y metas. Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona. Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. (Castro & Mejia, 2010)

1.2. síntesis: estrategia y estructura

1.2.1. Estrategia de localización: Hayter (1997) plantea que las condiciones y los factores de localización definen las características que varían de lugar en lugar y que directa o indirectamente afectan la viabilidad de las empresas. (Lavín & García)

1.2.1.1. Telepizza ha experimentado importantes crecimientos desde su creación. Así, en 1993 ya contaba con 100 tiendas en España. En 1994 y 1995, el número de tiendas ya había crecido hasta 150 y 204, respectivamente. A raíz de la entrada en bolsa de TelePizza en octubre de 1996, ésta se comprometió a incrementar su tamaño en un promedio del 40% cada ejercicio durante los siguientes años, justificando así el no reparto de dividendos. (Área de investigación privada )

1.2.2. Estrategia internacional: Michael Porter “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”. (International Bussiness School)

1.2.3. Estrategia de estandarizacion global : La estrategia de la estandarización se basa en que, generalmente, los compradores de todo el mundo comparten las mismas necesidades, de forma que se pueden utilizar apelaciones universales para convencerlos a todos. Este enfoque resulta atractivo básicamente por cuatro razones. La primera, es que permite a las multinacionales mantener una identidad e imagen consistente alrededor del mundo. En segundo lugar, minimiza la confusión de los compradores que viajan frecuentemente. La tercera razón es que permite a la empresa multinacional desarrollar una campaña publicitaria única y coordinarla en distintos mercados. Por último, este enfoque permite ahorrar considerablemente en costes. (CAPDEVILA, 2016)

1.2.4. Estrategia transnacional: los estudios de Chudnovsky et al (1997), Laplane y Sarti (1997) y Porta (1997) concluyan que el tamano, dinamica y potencial de crecimiento del mercado domestico es el principal factor de atraccion de la lED tanto en Argentina como en Brasil. Esta caracterizaci6n no vale solo para el caso obvio de las privatizaciones de servicios pUblicos - donde se crean reservas de mercado-, sino tambien para las inversiones industriales y se aplica tanto a las empresas ya instaladas como para los newcomers. (Chudnovsky & Lopez, 1997)

1.3. Inercia Organizacional: El entorno es cada vez más cambiante y demanda de las empresas respuestas rápidas y novedosas, por lo que aquellas que no estén preparadas para asumir el reto tienen altas probabilidades de perecer. Las fuentes de inercia organizacional planteadas por Robbins se relacionan directamente con la dinámica interna de la empresa. (Olivieri)

2. Estructura organizacinal: Consta de tres dimensiones: 1) diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de decisiones dentro de la estructura; 2) diferenciación horizontal, que alude a la división formal de la organización en subunidades, y 3) establecimiento de mecanismos de integración, para coordinar las subunidades. (Hill, 2011)

2.1. Diferenciación Vertical: En una estructura organizativa centralizada, la autoridad para la toma de decisiones, queda en manos de un individuo. Pero se han visto casos, en que un grupo pequeño sea el responsable de la toma de decisiones y la creación de políticas de la organización. En una organización descentralizada, la autoridad se delega en todos los niveles de gestión y organización dentro de la empresa. Es decir, que un número grande de empleados se encarga de dirigir la compañía. Este tipo de organización empresarial, se basa en diferentes niveles de trabajo dentro de la empresa y cada nivel tiene cierto grado de autonomía en la toma de decisiones de la misma. (Diaz, 2018)

2.1.1. La descentralización puede tener tres significados diferentes: • Como dispersión del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralización vertical. • Como transferencia de poder “fuera de línea”, a analistas staff, etc. • Como parte de un proceso de dispersión física de los servicios, que de concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus demandantes. (Arnoletto)

2.1.2. Centralización: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, con poca o ninguna delegación de autoridad. Los niveles intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula. (MANAGERS, 2011)

2.2. Diferenciación Horizontal: diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, con el fin de lograr las metas organizacionales, es una tarea para la cual se necesita la definición de todos los componentes que son parte de una estructura. (Soto, 2008)

2.2.1. denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado por la empresa para alcanzar uno o más objetivos. El diseño organizacional incluye la definición de la estructura básica de la empresa y cómo dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas, los manuales de la organización y las descripciones de cargos. Cuando el diseño organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes las reorganizaciones y reestructuraciones. (MANAGERS , 2011)

2.2.2. Una organización matricial es aquella que adquiere una forma de funcionamiento donde se asigna capacidades humanas y materiales a la realización de proyectos temporales. Esta forma de organización no se opone a la organización funcional (organización tradicional centrada en funciones de trabajo) sino que complementa el funcionamiento de ésta última. (Anomino)

3. sistemas de control: Una tarea fundamental de la dirección de una empresa consiste en controlar sus diversas subunidades —sea que se definan con base en funciones, división de producto o área geográfica— para garantizar que sus acciones sean consistentes con los objetivos estratégicos y financieros generales de la empresa. (Hill, 2011)

3.1. Controles personales: Los proyectos se planifican con actividades, las cuales son ejecutadas por personas. De ellas, un empleado puede ser el responsable. Por lo que deberá estar pendiente de que los objetivos asignados a esa actividad. Con proyectos, también nos referimos al trabajo diario de la plantilla. (SINNAPS)

3.2. Controles burocráticos: Las formas burocráticas del control del proceso de trabajo son formas importantes en el desarrollo de la organización del trabajo de Arcomex antes y después de los noventas, pues fijan el marco para la obediencia y disciplina de los trabajadores a través de la vigilancia estricta de los supervisores, de la contratación y selección de personal, así como el establecimiento de turnos y jornadas laborales con sus niveles y puestos de trabajo que definen objetivos claros de la política laboral de la empresa. (Ramírez)

3.3. Controles de rendimiento: Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos a ser alcanzados por las subunidades; la expresión de esos objetivos en función de los criterios relativamente objetivos (como rentabilidad, productividad, crecimiento, participación de mercado y calidad) y el juicio de desempeño de la administración de la subunidad.

3.4. Controles culturales: Los controles culturales existen cuando los empleados “compran” las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre, los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo que reduce la necesidad de supervisión directa. En una firma con una cultura sólida, el autocontrol puede reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control.

4. incentivos: Los incentivos son los mecanismos que las empresas emplean para recompensar la conducta apropiada del empleado. Muchas personas reciben como incentivo un bono anual. Los incentivos se ligan estrechamente a las medidas de desempeño de los controles de rendimiento. Por ejemplo, establecer metas vinculadas a la rentabilidad sirve para medir el desempeño de una subunidad, como la división mundial de producto. (Hill, 2011)

4.1. Los incentivos te permiten mantener a los mejores trabajadores y atraer otros con talento. (Garcillán, 2017)

4.2. Los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros de la organización deciden permanecer en ella. Además, las buenas noticias corren rápido: otras personas en la comunidad en busca de trabajo elegirán tu organización como el lugar deseado para trabajar. (Garcillán, 2017)

4.3. Los incentivos incrementan la productividad de los miembros de la organización. (Garcillán, 2017)

4.4. Los empleados harán su mejor esfuerzo para ser productivos para permanecer en la organización. (Garcillán, 2017)

5. procesos: Definimos los procesos como la forma de tomar decisiones y de realizar el trabajo de la organización. 26 Los procesos están presentes en los diversos niveles organizacionales. Existen procesos para formular estrategias, para asignar recursos, para evaluar ideas de nuevos productos, para administrar las solicitudes de información y quejas de los clientes, para mejorar la calidad de producto, para evaluar el desempeño de los empleados, etc. (Hill, 2011)

5.1. Con respecto a la estrategia de compensación, la teoría de agencia sugiere que las organizaciones eligen entre pago variable (Ej.: bonos, planes de incentivo, compartir las ganancias, y planes de participación de la propiedad) y pago fijo (Ej.: salario) dependiendo de cuan fácil sea monitorear el desempeño en el trabajo (es decir, comportamiento / esfuerzo