1. OUTSOURSING
1.1. El outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas. La actividad que se contrata externamente puede comprender toda una función, un sistema, un proceso o una actividad dentro de la organización.
1.1.1. La organización necesita conocer con detalle las relaciones contractuales con los especialistas, por lo que es conveniente revisar los siguientes aspectos:
1.1.1.1. - Ubicación del servicio. - Relación de unidades productivas y de servicios objeto del contrato o convenio. - Tiempo de duración. - Infraestructura de gestión de procesos y proyectos. - Indicadores de desempeño para encauzar y evaluar las acciones. - Medida de confiabilidad de la calidad. - Estructura de costos. - Mecanismos de retroalimentación establecidos. - Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados. - Nivel de interacción con las áreas de la empresa. - Tendencias del servicio. - Análisis comparativo en relación con la competencia. - Efectos del aprendizaje. - Ventajas competitivas.
2. DOWNSIZING
2.1. Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
2.1.1. Tipos de downsizing:
2.1.1.1. Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
2.1.1.2. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
2.2. Condiciones para un downsizing estratégico:
2.2.1. - Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. - Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. - Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. - Establecimiento de las herramientas que se emplearán. - Desarrollo de un plan de administración del cambio. - Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. - Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. - Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. - Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
2.3. Ventajas del Downsizing:
2.3.1. Organizaciones más flexibles y ligeras.
2.4. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
3. CLUSTERS
3.1. Concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia, pudiéndose observar en el mundo gran variedad de clústeres en industrias como la automotriz, tecnologías de la información, turismo, servicios de negocios, minería, petróleo y gas, productos agrícolas, transporte, productos manufactureros y logística, entre otros.
3.1.1. Michael Porter afirma que los clústers tienen el potencial de afectar a la competencia de cinco maneras:
3.1.1.1. Por el aumento de la productividad de las empresas del grupo,
3.1.1.2. Por impulsar la innovación en el campo
3.1.1.3. Por estimular nuevas empresas en el campo
3.1.1.4. Por reducir comportamientos oportunistas
3.1.1.5. Por aumentar la presión de coordinación entre empresas
3.1.2. Algunos ejemplos son:
3.1.2.1. Silicon Valley en California (Estados Unidos) donde, se concentra un gran número de empresas de tecnología (microelectrónica, tecnologías de la información y biotecnología) y Kista, su contraparte sueca. En Detroit (conocida también como Motor City) se concentra la fabricación de automóviles. En Hollywood California para la cinematografía.
4. TELETRABAJO
4.1. Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación.
4.1.1. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
4.1.1.1. Algunos ejemplos de teletrabajo son:
4.1.1.1.1. 1. "La compañía, que se dedica a la autopublicación online de libros, apuesta por el teletrabajo y por la flexibilidad".
4.1.1.1.2. La compañía ofrece a sus empleados la posibilidad del teletrabajo y flexibilidad en los horarios. “Se procura que la gente trabaje de lunes a viernes, pero te puedes organizar tú mismo como mejor te venga”, según señala Ángel María Herrera, CEO de la compañía.
4.2. El teletrabajo también es usado por personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente a su área de trabajo, así como también por personas que viven en países diferentes al de su área de trabajo.
5. REDES DE TRABAJO
5.1. La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada será relevante a los propósitos de cada participante
5.1.1. Valores Fundamentales de una red de trabajo:
5.1.1.1. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida auna red de trabajo
5.1.1.2. La independencia es un pre requisito. Cada miembro, cualquier persona, organización o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.
5.1.1.3. Menos jefes, más líderes.
5.1.1.4. El distintivo de una red de trabajo son sus líneas de comunicación. Son mas abundantes y multidireccionales que otros de organización
6. EMPOWERMENT
6.1. Nos remite a un proceso que pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización a través de la cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que comparta información y tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera continua la organización.
6.1.1. Cambiar los modelos mentales.
6.1.1.1. La base o cimiento sobre el que descansa el empowerment es el cambio radical de la visión de la organización. Si este cambio no se concreta, el método se debilita y sus posibilidades de éxito son prácticamente nulas.
6.1.2. Generar un compromiso por parte del empleado.
6.1.2.1. El ideal es lograr una actitud que impulse al empleado a actuar como si el éxito de la organización fuera el suyo propio.
6.1.3. Rediseñar las funciones de dirección.
6.1.3.1. Conseguir que la dirección asuma funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integración y orientación estratégica de la empresa, poniendo especial cuidado en definir “las fronteras”, es decir, establecer el ámbito dentro del cual los equipos autodirigidos se movilizarán con libertad y autonomía.
6.1.4. Diseñar una política de empleo “Sin garantías”.
6.1.4.1. Propiciar un clima de tranquilidad y seguridad en el empleo.
6.1.5. Política de compensación “en riesgo”.
6.1.5.1. Establecer un sistema de compensación que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeño con el éxito de la organización.
6.1.6. Crear células o equipos autodirigidos.
6.1.6.1. El diseño de estos equipos, la definición de su ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus miembros constituyen parte del desafío que asumen las organizaciones.
6.1.7. Nuevo enfoque de la administración de la información.
6.1.7.1. Administrar la información de forma tal que las decisiones sean tomadas por los equipos de trabajo; además, la información general de la empresa, entre ella la financiera, debe estar administrada con criterios de apertura y participación.
6.1.8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos.
6.1.8.1. La dinámica de los equipos autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante el periodo de gestación e implementación
7. BENCHMARKING
7.1. Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en otra organización.
7.1.1. También plantea los siguientes desafíos
7.1.1.1. Velocidad de respuesta, productos y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar, es sin duda alguna una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues le permite insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente.
7.1.1.1.1. Algunas de sus ventajas son:
8. REINGENIERÍA
8.1. Es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.
8.1.1. El proceso implica que los mandos medios, supervisores de primera línea y empleados en general colaboren y apoyen el cambio o en el peor de los casos, no lo obstaculicen.
8.1.1.1. Los indicadores más importantes son los siguientes:
8.1.1.1.1. 1.- Duración del proceso. La duración del proceso depende en gran medida del tipo de prestación de servicios o de la generación de productos. 2.- Costo del proceso. El equipo debe formular un indicador que refleje con claridad el costo del proceso actual, situación que muchas veces es difícil porque la organización lleva registros contables que mezclan procesos. 3.- Calidad. La excesiva división del trabajo y los múltiples pasos por diferentes unidades y puestos provocan la dispersión de la responsabilidad, la pérdida del perfil del servicio final, lo que hace difícil determinar dónde, quién y cuándo se produjo el error.