ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y POLITICA

Comienza Ya. Es Gratis
ó regístrate con tu dirección de correo electrónico
Rocket clouds
ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y POLITICA por Mind Map: ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y POLITICA

1. Estudio de la administración estratégica

1.1. Etapas de la administración estratégica

1.1.1. Etapa 1. Planificación financiera básica: los administradores inician una planificación seria cuando se les solicita que propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen con base en un análisis poco profundo, en el que la mayoría de la información procede de la mis- ma empresa.

1.1.2. Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco años.

1.1.3. Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada externamente: frustrada con planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual da inicio la planificación estratégica.

1.1.4. Etapa 4. Administración estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores planes estraté- gicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de planificación integrados por administradores y em- pleados clave de muchos estratos que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo.

2. Globalización y comercio electrónico: desafíos para la administración estratégica

2.1. Efecto de la globalización

2.2. En la actualidad todo ha cambiado. La globalización, la internacionalización de mercados y corpora- ciones, ha cambiado la forma en que las corporaciones modernas hacen negocios. Con el fin de alcan- zar las economías de escala necesarias para lograr costos bajos y, así, los precios bajos que se requie- ren para ser competitivas, las empresas consideran un mercado global (mundial) en vez de uno nacional. Por ejemplo, Nike y Reebok manufacturan sus zapatos deportivos en varios países asiáticos para venderlos en todos los continentes

2.2.1. Comercio electrónico

2.2.2. El comercio electrónico se refiere al uso de internet para llevar a cabo transacciones comerciales. In- ternet está redefiniendo el mercado global y lo seguirá haciendo durante muchos años más. Esta herra- mienta no sólo está cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y empresas, sino que también día a día modifica la manera en que las empresas trabajan internamente.

2.2.2.1. EL Internet causa o acelera siete tendencias actuales a nivel mundial:

2.2.2.2. 1.Internet obliga a las empresas a transformarse a sí mismas.

2.2.2.3. 2. Nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de marca, lo cual provoca la desintermediación (ruptura) de los canales de distribución tradicionales. Al trabajar directamente

2.2.2.4. 3. El equilibrio de poder se desplaza hacia el consumidor.

2.2.2.5. 4. La competencia está inmersa en un acelerado proceso de cambio

2.2.2.6. 5. El ritmo de negocios aumenta drásticamente. Los horizontes de planificación, las necesidades de información y las expectativas de clientes y proveedores reflejan la proximidad de internet. Debi-

2.2.2.7. 6. Internet impulsa a las corporaciones a salir de sus fronteras tradicionales. La separación tradicio- nal entre proveedores, fabricantes y clientes está desapareciendo con el desarrollo y la expansión

2.2.2.8. 7. El conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja competitiva

3. Teorías de adaptación organizacional

3.1. La globalización y el comercio electrónico plantean desafíos reales a la administración estratégica de corporaciones empresariales. mediante esto se define teorias como:

3.2. Teoría de la ecología de poblaciones propone que una vez que una organización se establece con éxito en un nicho ambien- tal específico es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes.

3.3. Teoría de la institución sostiene que las organizaciones se adaptan a condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas

3.4. Teoría de aprendizaje organizacional, que sostiene que una organización se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en él

3.5. Por lo tanto de acuerdo con los conceptos de la teoría de aprendizaje organizacional, un número cada vez mayor de empresas reconoce que debe cambiar de un tipo de organización vertical, que fluye de arriba hacia abajo, a una organización interactiva administrada más horizontalmente

4. Creación de una organización que aprende

4.1. Las organizaciones que aprenden son hábiles para trabajar en cuatro actividades principales:

4.2. ■ Resolución sistemática de problemas

4.3. ■ Experimentación con nuevos enfoques

4.4. ■ Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros

4.5. ■ Transferencia de conocimiento rápida y eficientemente a través de la organización24

4.6. Las organizaciones que aprenden son hábiles para trabajar en cuatro actividades principales:

4.7. ■ Resolución sistemática de problemas

4.8. ■ Experimentación con nuevos enfoques

4.9. ■ Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros

4.10. ■ Transferencia de conocimiento rápida y eficientemente a través de la organización24

5. Modelo básico de administración estratégica

5.1. La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

5.2. ■ Análisis ambiental Análisis ambiental

5.3. El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es identificar los factores estratégicos

5.4. Formulación de la estrategia

5.5. La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.

5.6. ■ Implementación de la estrategia La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecu- tan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos

5.7. Evaluación y control

5.8. Programas

5.9. Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a cabo un plan de uso único.

5.10. Presupuestos

5.11. Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero re- querido.

5.12. Procedimientos

5.13. Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos Estándar (POE), constitu- yen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular.

5.14. Misión

5.15. La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella. Declara lo que la empre- sa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza doméstica, o un producto, como auto- móviles.

5.16. Objetivos

5.17. Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organi- zación.

5.18. Estrategias

5.19. La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece la manera en que logrará su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva.

5.20. La estrategia corporativa

5.21. La estrategia de negocios

5.22. La estrategia funcional

5.23. Políticas

5.24. Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la es- trategia con su implementación.

6. Inicio de la estrategia: eventos desencadenantes

6.1. Este periodo de cambio estratégico es resultado de la inercia de la organización o refleja la creencia de la administración de que la estrategia actual es todavía adecua- da y sólo necesita ciertos ajustes. Un evento desencadenante es algo que actúa como un estímulo para un cambio de estrategia. Algunos posibles eventos desencadenantes son: ■ Nuevo director general: al realizar una serie de preguntas embarazosas, un nuevo director general elimina el velo de complacencia y obliga al personal a cuestionar la razón misma de la existencia de la corporación. ■ Intervención externa: el banco donde una empresa realiza sus operaciones financieras se niega repentinamente a aprobar un nuevo préstamo o exige de pronto el pago total de un préstamo antiguo. Un cliente se queja de un defecto grave del producto. ■ Amenaza de un cambio de propietario: otra empresa puede iniciar una toma de control mediante la adquisición de las acciones comunes de una empresa. ■ Brecha de rendimiento: una brecha de rendimiento existe cuando el rendimiento no cumple con las expectativas. Las ventas y utilidades ya no aumentan o incluso disminuyen. ■ Punto de inflexión estratégico: acuñado por Andy Grove, exdirector de Intel Corporation, un punto de inflexión estratégico es lo que sucede a una empresa cuando ocurre un cambio importante debido a la introducción de nuevas tecnologías, un ambiente regulador diferente, un cambio de los valores de los clientes o un cambio de las preferencias de éstos.45

7. Toma de decisiones estratégicas

7.1. ¿Qué hace estratégica a una decisión?

7.2. A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

7.3. 1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo general, no tienen un pre- cedente que se pueda seguir.

7.4. 2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes y exigen un gran compromiso del personal de todos los niveles.

7.5. 3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para decisiones menores y acciones futuras a través de una organización.

7.6. Modos de la toma de decisiones estratégicas según Mintzberg

7.7. Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (con frecuencia un empresa- rio o un director general poderoso), quien tiene una idea brillante y la facilidad de convencer a otros de adoptar su idea. Existe tres enfoques Modo empresarial Modo adaptativo Modo de planificación

8. uditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones estratégicas

8.1. El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica conocida como au- ditoría estratégica. Una auditoría estratégica proporciona una lista de preguntas, por área o tema, que permite realizar un análisis sistemático de diversas funciones y actividades corporativas. Una auditoría estratégica ayuda a determinar por qué cierta área está creando proble- mas a una corporación y también ayuda a generar soluciones para el problema. La auditoría estratégica no es una lista exhaustiva, pero presenta muchas de las preguntas críticas necesarias para realizar un análisis estratégico detallado de cualquier corporación empresarial. Algu- nas preguntas o incluso algunas áreas podrían ser inadecuadas para una empresa en particular; en otros casos, las preguntas pueden ser insuficientes para realizar un análisis completo