21. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE UTILIDADES

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21. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE UTILIDADES por Mind Map: 21. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE UTILIDADES

1. EL PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES

1.1. En un programa de PCU se incluye al mas que la idea tradicional de un presupuesto periodico o maestro, toda vez que abarca la aplicación de varios conceptos administrativos relacionados a travez de una variedad de metodos, tacticas y pasos secuenciales. El termino integral significa

1.1.1. 1)La aplicación del concepto general de la planificación y control de utilidades a todas las fases de las operaciones en una empresa y

1.1.2. 2) la planificacion de un enfoque total a los sistemas. En congruencia con el proceso de la PCU delineado en el recuadro, las partes de un programa PCU para un año en particular se esbozan en el recuadro. Tome nota de las principales partes

1.1.2.1. a) el plan sustantivo b) el plan financiera c) los presupuestos variales de gastos d) los datos complementarios y e) los informes de desempeño. Todas estas partes sera examinadas e ilustradas en capitulos posteriores.

1.2. esquema 1

1.2.1. ESQUEMA DE UN PROGRAMA PCU

1.3. PROCESO DEL PCU

2. TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACION

2.1. La planificaion de utilidades entraña la selección de periodos definidos pora los planes estrategicos y tacticos. La face de planificacion anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificacion, para tomar en cuenta la informacion que se retroalimentara, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del año presupuestal. Este patron de tiempo es apropiado para aquellas compañias que puedan planificar en forma realista con un añp de anticipacion. En camio, algunas organizaciones experimentan condiciones que hacen que les resulte inconveniente planidicar adentrandose demasiado lejos en el futuro. Tales organizaciones pueden recurrir a planidicacion continua de utilidades. Este enfoque exige una planidicacion replanidicacion freciente a causa de la dinamica del medio ambiente o de la tecnologia. El procedimiento que se sigue normalmente para la planicicacion tactica, cuando se emplea la planificacion continua de utilidades, es preparar un plan anual (o semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada me o ( trimestre) quitando sucesivamente el mesque acaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro.

3. PLANIFICACION CONTINUA DE UTILIDADES

3.1. La planificación de utilidades entraña la selección de periodos definidos para los planes estratégico y táctico (frecuentemente de cinco años y de un año, respectivamente).

3.2. La fase de la planificación anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La re planificación, para tomar en cuenta la información que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del año presupuestal.

3.3. Este patrón de tiempo es apropiado para aquellas compañías que puedan planificar en forma realista con un año de anticipación. En cambio, algunas organizaciones experimentan condiciones que hacen que les resulte inconveniente planificar adentrándose demasiado lejos en el futuro. Tales organizaciones pueden recurrir a la planificación continua de utilidades.

3.4. Este enfoque exige una planificación y re planificación frecuente a causa de la dinámica del medio ambiente o de la tecnología. El procedimiento que se sigue normalmente para la planificación táctica, cuando se emplea la planificación continua de utilidades, es preparar un plan anual (o semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo similar en el futuro.

3.5. Con respecto a la frecuencia de la preparación y la modificación del plan de utilidades, las compañías bien administradas, que ya tienen muchos años de experiencia con los programas de planificación y control de utilidades, han encontrado que debe emprenderse la re-planificación formalmente, y en amplia escala, por lo menos sobre una base anual. El uso del método continuo establece explícitamente los tiempos y la frecuencia del proceso de re-planificación, todas las compañías experimentan sucesos imprevistos importantes, como huelgas o pérdidas por siniestros (por ejemplo incendios, terremotos, etc.),con la consiguiente re planificación.

3.6. Cuando ocurren sucesos importantes durante el periodo cubierto por el plan de utilidades de corto plazo, surge el problema de si se debe o no modificar el plan para los meses restantes del periodo presupuestal a fin de tomar en cuenta el efecto del acontecimiento relacionado. En caso de que éste ocurra (a no ser que se presente hacia el final del ejercicio) es evidente que sí procederá la completa modificación del plan táctico para lo que resta del año. Por el contrario, si son sucesos de poca importancia, por lo general no ocasionan modificación en el plan básico de utilidades.

4. RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL DE LINEA Y DE ASESORIA RELACIONADAS CON LA PCU

4.1. RESPONSABILIDAD DEL PERSONAL DE LÍNEA

4.1.1. El programa de planificación y control de utilidades debe establecerse sobre una base firme de responsabilidad de línea y de un compromiso de desarrollar, implantar y cumplir el papel de cada centro en lo que se refiere al logro de los objetivos y las metas de la empresa.

4.1.2. *Gerencia general tiene la responsabilidad de control y planificación de utilidades. *Se designan obligaciones en línea. *Cada centro tiene asignada un centro en específico.

4.1.3. Cada ejecutivo de línea tiene la responsabilidad de: 1. Incluirse en el plan de decisiones operacionales. 2. Implantación de estrategias. 3. Controlar el cumplimiento de la planificación.

4.2. RESPONSABILIDAD DE ASESORÍA

4.2.1. La responsabilidad por asesoría es una administración encargada en el análisis y evaluación de las medidas presupuestarias. Por lo general tiene un departamento propio aunque a veces suele ser el jefe de finanzas.

4.2.2. Sus funciones son:

4.2.2.1. • Asesorar al ejecutivo de nivel más elevado, a los comités apropiados de la administración superior, y a otros, sobre todos los aspectos del programa de planificación y control de utilidades.

4.2.2.2. • Recomendar los procedimientos de planificación y control, así como los requisitos técnicos de cada componente del programa.

4.2.2.3. • Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación y control de utilidades.

4.2.2.4. • Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control de utilidades, así como de otros materiales relacionados, para que el principal ejecutivo de la compañía los apruebe.

4.2.2.5. • Organizar, coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas de capacitación relacionadas con el programa de planificación y control de utilidades.

4.2.2.6. Reproducir y distribuir, conforme a las instrucciones del ejecutivo de más alta jerarquía, los distintos componentes de los planes de utilidades

5. MANUAL DE POLITICAS DEL PCU

5.1. Un manual de planeación y control de utilidades (o de presupuestos) debe comprender lo siguiente:

5.1.1. '1 Una declaración de los objetivos del programa de pcu.

5.1.2. 2 Los procedimientos que habrán de seguirse en el desarrollo de los planes de utilidades:

5.1.3. 3. Un calendario de planificación y control de utilidades

5.1.4. 4. Instrucciones para distribución de las cédulas del plan de utilidades.

5.1.5. 5 Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempeño.

5.1.6. 6. Procedimientos para emprender la acción correctiva sobre las variaciones:

5.1.7. 7 Procedimientos de seguimiento y replanificacion.

5.2. resumen

5.2.1. 1. DETERMINAR OBJETIVOS

5.2.2. 2. QUE PROCEDIMIENTOS SE HABRA QUE SEGUIR

5.2.3. 3. HACER UN CALENDARIO PCU

5.2.4. 4.INSTRUCCIONES PARA DISTRIBUIR CEDULAS DEL PCU

5.2.5. 5. INSTRUCCIONES A INFORMES DE DESEMPEÑO

5.2.6. 6. ACCIONES CORRECTIVAS

5.2.7. 7. SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACION

6. PERSPECTIVA DE LA PLANIFICACION

6.1. U no de los problemas en la planificación de largo alcance, en nuestra opinión, ha sido la confusión acerca de su naturaleza real y a la inclinación a efectuar la planificación de largo plazo sobre una base informal y muy particular.

6.2. Otro problema es el no poder distinguir entre la planificación estratégica de largo plazo y los pronósticos.

6.3. Otro de los problemas que se presentan comúnmente es la planificación parcial. Por ejemplo, algunas compañías limitan su planificación de, largo plazo a una sola área clave, como la de adiciones de capital. N o se presta atención al desarnSUo de planes integrales que abarquen a todas las facetas de las futuras operaciones previstas. La preocupación por la planificación estratégica de sólo una o pocas de las áreas clave ha tendido a reducir el campo de la actividad de planificación por la administración.

6.4. El tercer tipo de problema tiene que ver con la definición del término largo alcance (o largo plazo). Algunas compañías se refieren a su plan anual de utilidades como planificación de largo alcance. En estos casos, el plan sustantivo con frecuencia suele recibir una atención inadecuada.

7. CONSECUENTAS DEL COMPORTAMIENTO DERIVADAS DE UN PROGRAMA DE PCU

7.1. Una tarea basica de la administracion es lograr la congruencia de metas, osea que las principales metas tanto de la empresa como de los empleados debe estar en armonia en el mayor grado posible. Las metas de la empresa comprenden las utilidades, la productividad, el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Por su parte, las metas de los empleados incluyen satisfaccion en el empleo, recompensas, oportunidades de carrera y el credito moral.