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PROCESO ADMINISTRATIVO por Mind Map: PROCESO ADMINISTRATIVO

1. El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. Lo anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)

2. Planeación estratégica

2.1. Es el proceso de seleccionar las metas de la organización, determinar las políticas, estrategias y planes necesarios para alcanzar los objetivos pre establecidos y establecer los métodos, sistemas y controles necesarios para asegurarse de que sean cumplidos acorde con lo planeado.

2.2. Se puede definir como el proceso mediante el cual la empresa se relaciona con su medio ambiente, la competencia, el mercado nacional y extranjero, mediante unos pasos lógicos para llegar a un objetivo predeterminado.

2.3. Se deben establecer pronósticos para determinar objetivos y metas cuantificables que puedan orientar las operaciones de la empresa, gracias al uso de técnicas como proyección de mercados y la planeación de la producción

2.4. El propósito esencial de la planeación estratégica radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

2.5. La planeación estratégica es un proceso en el que se toma un conjunto de decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz a largo plazo.

2.6. Su objetivo es administrar el capital humano en forma colectiva para conseguir los objetivos económicos de la empresa.

3. La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y a los objetivos que se persigan, a un costo razonable, donde el costo se mide no sólo en términos de tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción individual y de grupo.

4. La eficiencia de los planes

5. Es flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la sociedad.

6. ORIGEN

7. Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.

7.1. En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.

7.2. La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.

8. Planeación

8.1. Planear implica que el gerente y los directivos proyecten de antemano sus metas y acciones.

8.2. Para poder realizar la planeación es necesario tener la visión proyectada de la empresa. Para proyectar las metas y acciones, hay que poseer un amplio conocimiento de la organización, de las actividades que se realizan, de la competencia, del mercado en general y del medio socio económico actual y proyectado, en el que opera o planea realizar operaciones la compañía.

8.3. Por medio de la planeación, la organización garantiza su supervivencia en el futuro. El gerente debe estar muy consciente de todas las fuerzas externas a la empresa que de una u otra manera influyen en su correcto funcionamiento, y de esta manera establecer las metas y objetivos.

8.4. Conciencia de las oportunidades

8.4.1. el primer paso de la planeación consiste en determinar las posibles oportunidades futuras, visualizarlas con claridad y de manera completa, saber en dónde nos encontramos a la luz de nuestras fuerzas y debilidades, comprender qué problemas deseamos resolver y por qué y saber lo que esperamos ganar.

8.5. Establecimiento de objetivos

8.5.1. establecer objetivos para toda la empresa en general, después para cada área de la compañía y dentro de ella para cada cargo, tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican la forma como debe hacerse, a qué habrá que darle prioridad y qué habrá de lograrse mediante la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas

8.6. Desarrollo de las premisas

8.6.1. un tercer paso lógico en la planeación reside en establecer, circular y obtener un consenso para utilizar premisas críticas de planeación así como los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes existentes de la empresa.

8.7. Determinación de cursos de acción alternativos

8.7.1. consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, en especial aquellos que no son inmediatamente evidentes. El problema más común no es encontrar alternativas sino reducir su número, de modo que pueda analizarse la más prometedora.

8.8. Evaluación de cursos de acción alternativos

8.8.1. Después de haber buscado otras opciones y de haber examinado sus puntos fuertes y débiles, a continuación se las debe evaluar, sopesándolas a la luz de las premisas y las metas.

9. DIRECCION

9.1. Es la forma como la gerencia y los administradores lideran e influyen en sus subordinados, haciendo que se efectúen las tareas asignadas dentro de la empresa.

9.1.1. Adicionalmente, el gerente debe promover la creación de una atmósfera adecuada y de esta forma ayudar a que los empleados logren una mayor productividad en la realización de sus actividades.

9.1.1.1. La función gerencial de dirección comprende el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas del equipo de trabajo y, por ende, de la organización

9.2. Factores humanos en la administración

9.2.1. A través de la función de dirección, los gerentes ayudan a las personas para que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial, al mismo tiempo que contribuyan a la realización de las metas de la empresa.

9.3. Creatividad e innovación

9.3.1. Liderazgo para el cambio motivacion a los empleados para que innoven

9.4. Competencia empresarial

9.4.1. Para que se pueda dirigir mejor una compañía se debe conocer los siguientes parametros

9.4.1.1. Conocer el mercado y el producto.

9.4.1.2. Identificar el tipo de competencia.

9.4.1.3. Formar o reformar la organización

9.4.1.4. Evaluar y comprobar lo realizado con lo planeado.

9.4.1.5. Reaccionar rápidamente ante los hechos.

9.5. Conocer el mercado y el producto

9.5.1. antes de comenzar cualquier negocio o de sacar un producto al mercado, se debe determinar el mercado objetivo que se desea cubrir, el cual deberá estar acorde con las características de calidad, servicio, precio y presentación en el área o sector del mercado objetivo.

9.6. Identificar el tipo de competencia

9.6.1. se debe conocer contra quién se va a competir; para tal fin se debe efectuar una investigación de mercados previa a la apertura del negocio y al lanzamiento del producto

9.7. Formar o reformar la organización

9.7.1. se debe crear la organización teniendo en cuenta la clase de compañía, de producto, el mercado que se desea cubrir, el plan de crecimiento, el personal y los recursos que se poseen, además de crear los cargos, su dependencia, asignar funciones a cada uno de ellos; lo anterior forma parte de la planeación, que lógicamente se debe llevar a cabo antes de que la empresa comience y ejecute operaciones.

9.7.1.1. se debe ser tan flexible que de acuerdo con las condiciones y variaciones de la economía o del mercado se pueda reformar sin causar mayores molestias o costos. Ha de ser también muy versátil para que se adapte

9.8. Evaluar lo realizado contra lo planeado

9.8.1. Se debe también planear quién va a controlar su ejecución en sus diferentes pasos, tareas o etapas, la forma como se va a controlar, cuáles son los estándares para calificar un resultado como normal, anormal o excepcional y qué medidas correctivas deben emplearse cuando se presenten estos resultados.

9.9. Reaccionar rápidamente ante los cambios

9.9.1. Originado por hechos endógenos al país (como son los cambios en el mercado, en los procesos, en la competencia o en las políticas y medidas económicas y monetaristas decretadas por el gobierno central)

9.9.2. Hechos exógenos al país (como los originados por los acuerdos internacionales, nueva tecnología o cambios en los procesos internacionales de producción o mercadeo), como es el caso de la globalización

9.10. La organización de la empresa

9.10.1. Se reacciona a estos cambios mediante variaciones en su sistema gerencial, administrativo y operacional, cuando el problema aún esté en sus comienzos y no posteriormente, cuando éste ha crecido como una bola de nieve que rueda por la ladera

10. CONTROL

10.1. Esta actividad busca que los gerentes se aseguren de que la empresa siga el camino que se había planeado con anterioridad. Tiene gran trascendencia, ya que hace posible descubrir las fallas en que se está incurriendo y que no permiten su adecuado funcionamiento, para poder tomar las medidas correctivas adecuadas.

10.2. El sistema y proceso de control

10.2.1. La función comercial de control es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurar que se cumple con los objetivos de la empresa y con los planes diseñados para alcanzarlos.

10.3. Proceso básico de control

10.3.1. Las técnicas y sistemas de control son en esencia las mismas para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad de productos o cualquier otro aspecto. Este proceso comprende tres pasos

10.3.1.1. Establecimiento de estándares (criterios para el desempeño)

10.3.1.2. Medición del desempeño frente a estos estándares

10.3.1.3. Corrección de las variaciones en relación con los estándares y los planes.

10.4. Puntos y estándares críticos del control

10.4.1. Los estándares son puntos de referencia con los cuales se mide el desempeño real esperado

10.4.1.1. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido de que son factores limitantes en la operación, ya que ellos indican, mejor que otros factores limitantes, si los planes funcionan

10.5. Tipos de estándares para puntos críticos

10.5.1. Todo objetivo, toda meta de los programas de planeación, toda actividad de estos programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte en estándares a través de los cuales se puede medir el desempeño esperado o real

11. ORGANIZACION

11.1. Organizar significa que el gerente y los directivos de la empresa coordinen los recursos materiales y humanos con que cuenta la compañía. Esta actividad es básica, puesto que es la forma para poder alcanzar las metas anteriormente establecidas.

11.2. La estructura de una organización deberá diseñarse para que aclare los cargos y su jerarquía en la organización

11.3. La estructura organizacional de una empresa debe quedar plasmada en un organigrama, el cual es una representación gráfica de los diferentes niveles de la empresa que muestra la dependencia y señala los subalternos de cada cargo, con sus relaciones directas e indirectas, si el cargo es de línea, con sus funciones de autoridad y responsabilidad dados por la organización

12. COORDINAR

12.1. En la empresa la coordinación la efectúa el gerente, para facilitar su funcionamiento y mejorar su operatividad, estableciendo una mejor forma de trabajar y una armonía e integración entre sus subalternos.

12.1.1. se realiza con el fin de que los participantes conozcan las actividades y las funciones que desempeñan sus compañeros, para poder analizar y resolver, en una forma mancomunada, los problemas que se presentan.

12.2. se facilita mediante la creación de comités. Para lograr una apropiada coordinación, cada una de las personas que participan en él debe conocer las funciones de los demás y las tareas o actividades actuales y futuras que inciden directa o indirectamente en su cargo.

12.3. se debe realizar en todos los niveles de la organización

12.4. La coordinación puede realizarse de manera horizontal –cuando los cargos de sus participantes tienen el mismo nivel en el organigrama– o en forma vertical, cuando sus componentes pertenecen a diferentes niveles jerárquicos de la organización.