1. Se realizó una medición de la cultura predo- minante
2. NECESIDAD DE MODELOS AJUSTADOS A LA EMPRESA
2.1. relacionada con el desarrollo y consolidación de empresas considera de fundamental importancia la integración de las personas como el componente clave de cualquier modelo de mejoramiento em- presarial.
2.2. Para lograr tal integración la literatura propone la adopción de prácticas de gestión del talento,
2.2.1. una revisión de tales prácticas, desde el punto de vista antropológico asegura la pérdida de pertenencia del trabajador por la empresa
2.2.1.1. Surge, entonces, la pregunta: ¿Cómo hacer para integrar en forma efectiva a las personas de una empresa en un proyecto de vida predominan- temente común?
2.2.1.1.1. disponer de modelos unificadores, basados en el conocimiento y la concepción actual de la empresa y el hombre, que sirvan de guía en la acción de los administradores, así su aplicación requiera solucio- nes heurísticas donde no se tenga certeza positiva sobre un determinado concepto.
2.2.1.1.2. Los autores deciden un paradigma como
3. CASO DE APLICACIÓN
3.1. El modelo presentado fue aplicado en el caso de una empresa de confecciones en Medellín durante el año 2004.
3.1.1. Las metas estratégicas definidas se identifica- ron como flexibilidad, tiempos de ciclos coincidentes con los requeridos por el cliente así como su precio ajusta con sus necesidad
3.1.2. Las operaciones en la empresa son básica- mente logísticas y no incluyen actividades de ma- nufactura directa.
3.1.2.1. la principal restricción deriva de las fallas
3.1.2.1.1. en comunicación de información confiable en los puntos de toma de decisión.
3.1.3. La empresa había ensayado diferentes prácticas
3.1.3.1. desde Kaizen y gestión por objetivos hasta gestión por procesos.
3.1.4. En relación con el talento, la gestión se realizaba básicamente en el proceso de selección
3.1.4.1. Se disponía de
3.1.4.1.1. un grupo de personas con buen conocimiento, actitud clara y capacidad creativa.
3.1.5. En línea con el modelo se buscó una teoría integral de gestión del talento.
3.1.5.1. Basándose en el trabajo de Shein (22), se identificó la teoría de la cultura organizacional como
3.1.5.1.1. La más adecuada para disponer de un marco de in- terpretación del hombre en la organización
3.1.5.1.2. A partir de esa identificación se estableció un programa para una cultura de apoyo
4. Se busca dotar a la empresa de una herramienta de planeación y gestión de cambio en la cual el factor humano es pieza central
4.1. Por qué
4.1.1. Los mercados globales quieren innovación
4.1.2. Las empresas tienen que buscar fuentes competitivas para sus metas estratégicas
4.1.3. Muchas veces no les funcionan las tecnologías administrativas o de producción
4.1.4. Adoptan en ensayo/error
4.1.5. Cumplen con condiciones para mejora, pero no tienen claro cómo implementar una alternativa confiable
5. Importancia estratégica del talento
5.1. El factor humano en el desempeño de la empresa ha variado en el tiempo en sintonía con la sociedad moderna y la empresa industrial
5.2. La variación va desde que el humano trabaja motivado por el dinero hasta que este es un factor clave para mantener y desarrollar sostenibilidad en una empresa
5.2.1. Consecuencias
5.2.1.1. 1. Para las empresas su alrededor es ahora mundial con nuevas amenazas y competencias
5.2.1.2. Los mecanismos competitivas que con el pasar el tiempo son menos efectivos
5.2.1.2.1. Solución
6. CORRELACIÓN ENTRE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO Y DESEMPEÑO INDUSTRIAL
6.1. Se reportan evidencias sobre el impacto que las inversiones en tecnología, talento y organización tienen sobre la manufactura dando una fuerte correlación entre el éxito de estas prácticas y el desempeño de los trabajadores
6.1.1. Técnicas
6.1.1.1. Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de costos.
6.1.1.2. Técnicas de administración del talento orientadas a la calidad.
6.1.1.3. Técnicas de administración del talento orientadas a la flexibilidad.
6.1.1.4. Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de tiempos.
6.1.2. Modelos AMT
6.1.2.1. Son
6.1.2.1.1. La dirección multiorientada
6.1.2.1.2. La integración por procesos
6.1.2.1.3. La apropiación de procesos
6.1.3. Ahmad y Schroeder , basándose en las sie- te prácticas para la gestión del talento propuestas por Pfeffer, presentan un estudio en el cual buscan identificar la eficacia de tales prácticas en diferentes sectores industriales
6.1.3.1. Las prácticas son
6.1.3.1.1. Seguridad en el empleo.
6.1.3.1.2. Reclutamiento selectivo de personal.
6.1.3.1.3. Equipos autodirigidos y descentralización en la toma de decisiones.
6.1.3.1.4. Compensación comparativamente alta asociada al desempeño empresarial
6.1.3.1.5. Entrenamiento extensivo.
6.1.3.1.6. Reducción de barreras de posición, incluyendo las de lenguaje, de disposición de oficinas y por marcada diferencia de salarios.
6.1.3.1.7. Difusión extensiva de información financiera y de desempeño a través de la empresa.
6.1.4. Amabile (12) enfatiza por su lado la necesidad de gestionar la creatividad dentro de las empresas las cuales son:
6.1.4.1. Competencia
6.1.4.1.1. tienen su origen en el exterior de la empresa y requie- ren para su desarrollo tiempo y espacios diferentes;
6.1.4.2. Habilidad de pensamiento creativo
6.1.4.2.1. tienen su origen en el exterior de la empresa y requie- ren para su desarrollo tiempo y espacios diferentes;
6.1.4.3. Motivación
6.1.4.3.1. ocurre dentro de las empresas y debe ser gestionado para alcanzar resultados.
7. METODOLOGÍA
7.1. Con el propósito de facilitar la introducción del método, implícito en la hipótesis
7.1.1. se consideró necesario desarrollar una matriz de referencia con la cual poder facilitar la construcción del paradigma propio en cada organización;
7.1.1.1. Se tiene que presentar en forma sencilla los componentes claves permitiese un modelo de productividad efectivo
7.1.1.2. vez desarrollada la matriz se procederá
7.1.1.2.1. 1. a identificar los paradigmas vigentes en diferentes organizaciones
7.1.1.2.2. 2. a partir de tales resultados, desarrollar
7.1.1.2.3. 3. serán puestos a prueba en las organizaciones que acepten probar el método
7.1.1.2.4. 4.observar los resultados
7.2. Matriz para la construcción de un modelo de productividad
7.2.1. Base: Principios, teorías o axiomas
7.2.2. Segundo nivel: Prácticas dominantes
7.2.3. Tercer nivel: Prácticas de gestión del talento
7.2.4. Cuarto nivel: Objetivos por unidad
7.2.5. cúspide: Objetivos generales
7.2.6. El desarrollo del modelo y su metodología particular debe ser verificado
7.2.6.1. mediante la aplicación experimental en casos reales
7.2.6.2. el desarrollo del modelo y su verificación
7.2.6.2.1. se concibe bajo el método de investigacion-acción, el cual se establece un ciclo de acción-reflexión
8. CONCLUSIONES
8.1. El modelo aplicado permite confirmar la hipótesis
8.2. Un aspecto importante es la efectividad que, en términos de integración y eliminación de conflictos
8.2.1. Permite
8.2.1.1. la construcción colectiva de valores y la asignación de significado particular para la organización.
8.2.1.1.1. no se puede afirmar que el re- sultado pueda ser concluyente o generalizable aún