Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos.

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Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos. por Mind Map: Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos.

1. Tipos de Planes

1.1. Misiones o propósitos.

1.1.1. Identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cual- quiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene una misión o un propósito.

1.2. Objetivos o metas.

1.2.1. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el control.

1.3. Estrategias.

1.3.1. Se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

1.4. Políticas.

1.4.1. Son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerente.

1.5. Procedimientos.

1.5.1. Son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades.

1.5.1.1. 1. Establecer los objetivos de desempeño. 2. Realizar una revisión de los objetivos a medio año. 3. Realizar un análisis del desempeño al final del periodo.

1.6. Reglas.

1.6.1. Establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple: no fumar es una regla que no permite la desviación de un curso de acción establecido.

1.7. Programas.

1.7.1. Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignacio- nes de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado.

1.8. Presupuestos.

1.8.1. Es un informe de los resultados

1.8.1.1. Plan cuantificado

1.8.1.2. Plan de utilidades

2. Pasos de la Planeación

2.1. Estar atentos a las oportunidades

2.1.1. El estar atentos a las oportunidades8 en los entornos externo e interno de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.

2.2. Establecer objetivos

2.2.1. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

2.3. Desarrollar premisas

2.3.1. Son supuestos sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan.

2.4. Determinar cursos alternativos

2.4.1. Buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son muy evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razona- bles: a menudo la menos obvia demuestra ser la mejor.

2.5. Evaluar cursos alternativos

2.5.1. Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas.

2.6. Seleccionar un curso

2.6.1. Éste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión. En ocasiones un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos o más son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.

2.7. Formular planes derivados

2.7.1. Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un séptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.

2.8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

2.8.1. Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para darles significado como se indicó en el análisis sobre los tipos de planes es cuantificarlos y convertirlos en presupuestos.

2.8.1.1. El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los gastos de caja y capital.

3. Objetivos

3.1. Naturaleza de los objetivos

3.1.1. Jerarquía de los objetivos

3.1.1.1. Va desde la meta amplia hasta objetivos individuales específicos. En el punto más alto de la jerarquía está el propósito o la misión, que tiene dos dimensiones:

3.1.1.1.1. El propósito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servi- cios a un precio razonable.

3.1.1.1.2. La misión o propósito de la empresa, que podría ser proporcionar transportación conveniente y de bajo costo para la persona promedio.

3.1.1.2. 1. Propósito socioeconómico

3.1.1.3. 2. Misión

3.1.1.4. 3. Objetivos generales de la organización

3.1.1.4.1. Largo Plazo

3.1.1.4.2. Estratégicos

3.1.1.5. 4. Objetivos generales más específicos (p. ej., de áreas de resultados clave)

3.1.1.6. 5. Objetivos divisionales

3.1.1.7. 6. Objetivos departamentales y de unidades

3.1.1.8. 7. Objetivos individuales

3.1.1.8.1. Desempeño

3.1.1.8.2. Objetivos de desarrollo personal

3.1.2. Establecimiento de objetivos y jerarquía organizacional

3.1.2.1. Los gerentes de los diferentes niveles de la jerarquía organizacional se preocupan por distintos tipos de objetivos.

3.1.2.1.1. Gerentes de más alto nivel

3.1.2.1.2. Gerentes de nivel medio

3.1.2.1.3. Gerentes de nivel inferior

3.1.3. Multiplicidad de objetivos

3.1.3.1. Por lo general hay múltiples objetivos dado que las realidades de las organizaciones así lo demandan.

3.2. Cómo establecer objetivos

3.2.1. Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada, ningún individuo o grupo puede espe- rar un buen desempeño efectivo, eficiente y, en consecuencia eficaz, a menos que exista una meta clara.

3.2.1.1. Objetivos no verificables

3.2.1.2. Objetivos verificables

3.2.1.2.1. Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, lo que significa que puede contestarse esta pregunta: ¿cómo sé si al final del periodo se alcanzó el objetivo?

3.3. Conceptos en evolución de la administración por objetivos

3.3.1. Ventajas y debilidades de la administración por objetivos

3.3.1.1. Ventajas de la administración por objetivos

3.3.1.2. Debilidades de la administración por objetivos y algunas recomendaciones

3.4. Pautas para establecer objetivos

3.4.1. La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero debe cubrir las principales caracterís- ticas del puesto.

4. Conceptos en evolución de la administración 6 por objetivo

4.1. Es una herramienta aún en evaluación, otros la ven como una técnica de motivación y otros más la consideran como un dispositivo de planeación y control.

4.2. Ventajas y debilidades de la administración por objetivos

4.2.1. Ventajas de la administración por objetivos

4.2.1.1. Perfeccionamiento de la administración mediante la planeación orientada a resultados.

4.2.1.2. Precisión en las funciones y estructuras, así como en la delegación de autoridad según los resultados esperados de las personas que desempeñan las funciones.

4.2.1.3. Fomento al compromiso con las metas personales y las de la organización.

4.2.1.4. Desarrollo de controles efectivos que miden los resultados y conducen a acciones correcti- vas.

4.2.2. Debilidades de la administración por objetivos

4.2.2.1. El fracaso en la enseñanza de la filosofía de la APO es una de las debilida- des de ciertos programas

4.2.2.1.1. Los gerentes deben explicar a sus subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué función tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los participantes.

4.2.2.2. No orientar a quienes establecen las metas

4.2.2.2.1. Los gerentes deben saber cuáles son las metas corporativas y de qué manera sus propias actividades se ajustan a ellas; también necesitan premisas de planeación y el conocimiento de las principales políticas de la compañía.

4.2.2.3. La dificultad de establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad.

4.2.2.3.1. La alta gerencia debe aceptar objetivos razonables, establecer expectativas claras de com- portamiento y dar alta prioridad al comportamiento ético, sancionando las actividades no éticas.

4.2.2.4. El uso excesivo de metas cuantitativas y la tentativa de usar cifras en áreas en las que no son aplicables