1. Creación sostenible de valor
2. Alineamiento
3. El CMI como motor del cambio estratégico: imperativos estratégicos que se refuerzan en el CMI
3.1. Crecimiento
3.2. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
3.3. Cambio
4. Introducción al cuadro de mando integral
4.1. Limitaciones de las medidas financieras:
4.1.1. No son compatibles con las realidades empresariales de hoy en día.
4.1.2. Conducir guiándose por el espejo retrovisor.
4.1.3. Tendencia a reforzar los silos funcionales.
4.1.4. Sacrificio del pensamiento a largo plazo
4.1.5. Las medidas financieras no son las adecuadas para muchos niveles de la empresa
4.2. Causas del fracaso en la implantación de la estrategia CMI
4.2.1. Solo el 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia
4.2.2. Solo el 5% de los empleados la entienden
4.2.3. Ell 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
4.2.4. El 85% de los directivos dedica menos de una hora por mes a discutir la estrategia
4.2.5. El 60% de las empresas no relaciona presupuestos y estrategia
4.3. Concepto y beneficio del CMI
4.3.1. estrategia coherente y clara de enlace que tiene como objetivo convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados.
4.3.2. Beneficios:
4.3.2.1. Mejora la comunicación
4.3.2.2. Mejora la visión de los empleados
4.3.2.3. Redefine la estrategia con base en resultados
4.3.2.4. Creación de valor
4.3.2.5. Integración de la información
4.3.2.6. Mejora la toma de decisiones
4.3.2.7. Herramienta clave para la gestión del cambio estratégico
5. Mapas estrategicos
5.1. Principios
5.1.1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias
5.1.2. Correcta definición de la proposición de valor al cliente es critica en el proceso estratégico
5.1.3. El valor nace en los procesos internos
5.1.4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos
5.1.5. El valor de los activos intangibles para ayudar a la implementación de la estrategia
5.2. Perspectiva
5.2.1. Financiera: maximizar el valor de los accionistas
5.2.2. Del cliente: para alcanzar objetivos financieros
5.2.3. Del proceso interno: satisfacer clientes y accionistas
5.2.4. De capacidades estratégicas: qué se requiere para la creación de valor
5.3. Objetivos
5.3.1. Qué objetivos financieros se necesitan para la ejecución de la estrategia
5.3.2. Quiénes son los clientes objetivos
5.3.3. Qué procesos se deben dominar
5.3.4. Qué herramienta necesitan los empleados para ejecutar la estrategia
5.4. Indicadores
5.4.1. Medida estándar para evaluar y comunicar resultados en comparación con lo proyectado
5.4.1.1. herramientas que se usan para determinar el cumplimiento de objetivos
5.4.1.1.1. Tipo de indicadores :
5.4.1.1.2. Requisitos para seleccionar indicadores :
5.5. Metas
5.5.1. Se realizan luego de fijar los indicadores
5.5.2. Establecer un procesos iterativo para tener metas razonables
5.5.3. Requisitos:
5.5.3.1. Retadoras
5.5.3.2. Asequibles
5.5.3.3. Gestionables
5.6. Iniciativas
5.6.1. son programas, actividades, proyectos, y acciones para alcanzar METAS.
5.6.2. Fases de desarrollo:
5.6.2.1. Identificación de iniciativas
5.6.2.2. Priorización de proyectos estratégicos
6. Herramienta de gestión que permite convertir la estrategia de la organización en objetos operativos para potenciar la consecución de los resultados
6.1. Problemas que trata de resolver el CMI:
6.1.1. Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.
6.1.2. Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organización.
6.1.3. Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción, lo que implica ausencia de resultados, logros y metas.
6.1.4. Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la toma de decisiones
6.1.5. Visión a corto plazo
6.1.6. Excesiva concentración en indicadores financieros