1. puesto
1.1. El contenido del trabajo a desarrollar por las personas que componen una organización
1.2. Estructurarse y organizarse a través de diferentes componentes,
2. Persona Clave
2.1. personas que cubren los puestos claves
2.2. Tienen altos desempeños y aportan mucho al logro de la estrategia
2.3. Tienen habilidades o competencias extraordinarias necesarias para tu empresa.
2.4. Personas con mucho potencial para ascender en el organigrama.
2.5. Jóvenes talentosos o personas con mucha experiencia útil.
2.6. Personas que para cubrir su no presencia (hoy o en el futuro) con otras de calidad similar o superior, cuesta mucho dinero o tiempo.
3. puesto clave
3.1. Estos puestos de trabajo además se caracterizan por: — Tener unos contenidos relativamente estables en el tiempo. — Ser comunes a una gran cantidad de organizaciones. — Hay una gran cantidad de empleados que los desempeñan actualmente. — No forman parte de perfiles en decadencia en el mercado de trabajo. — Otras veces se utilizan para los procesos de valoración de puestos, sirviendo para construir escalas que permitan la comparación entre puestos.
3.2. puesto de referencia
3.3. puesto de trabajo similar en otros contextos
3.4. sirve como referencia para toma de decisiones basadas en el contenido de los mismos
3.5. Van a depender de los procesos que seleccione tu empresa como críticos para cumplir con su misión y visión.
3.6. son los que desempeñan funciones de interés crucial para el éxito de una unidad organizativa o de la propia organización
4. Ubicación
4.1. Horizontal
4.1.1. Forma de organización según la cual se establecen claramente y de forma bien diferenciada cuáles son las funciones a desarrollar dentro de la compañía
4.1.2. División del trabajo por especialidades
4.1.3. Cada trabajador centrado en una sola tarea y al repetirla de manera continuada, se convierte en un experto y la realiza mucho más rápido
4.1.4. Mayor eficiencia laboral y una gran homogeneidad en los perfiles que conforman la plantilla.
4.1.5. ventajas
4.1.5.1. Satisfacción. La plantilla suele estar más motivada que en la estructura vertical, al gozar de mayor autonomía e independencia para hacer su trabajo.
4.1.5.2. Cooperación. En estas organizaciones, el sistema de orden-ejecución del modelo vertical entre jefe y empleado es sustituido por un proceso colaborativo en el que se fomenta la colaboración de los equipos.
4.1.5.3. Agilidad. Al no estar tan burocratizada, la empresa horizontal gana en rapidez y adaptación a los cambios.
4.1.5.4. Innovación. Si en las organizaciones de los trabajos verticales se podían perder oportunidades por el complejo entramado en la toma de decisiones, en el modelo horizontal se gana fluidez, permitiendo ser más innovadores y competitivos.
4.1.6. Desventajas
4.1.7. Superposición. En caso de no establecer claramente las competencias de cada departamento y trabajador, el fomento de la colaboración puede ocasionar solapamiento de los trabajos e incertidumbre entre los equipos.
4.1.8. Escasa promoción. Otra desventaja es que los empleados no pueden desarrollar una carrera profesional ascendente, pues los puestos directivos son escasos.
4.1.9. Descontrol. En las pequeñas y medianas empresas es relativamente sencillo que el modelo horizontal prospere, pero en las grandes compañías este organización puede causar problemas a la hora de organizar las funciones y responsabilidades de cada profesional.
4.2. vertical
4.2.1. consiste en que el trabajador realiza un grupo pequeño de tareas pero no tiene control sobre su administración
4.2.2. La profesionalización es mucho menor.
4.2.3. separa la realización del trabajo y la administración del mismo.
4.2.4. ventajas
4.2.4.1. Control. Al existir líneas de mando bien definidas, cualquier actuación está sometida a la aprobación de los correspondientes superiores, generando un mayor control del trabajo de la plantilla.
4.2.4.2. Reparto de tareas. Dado que las organizaciones verticales están estructuradas al detalle en cargos y departamentos, cada profesional tendrá unas funciones y objetivos concretos, lo que permite evitar el solapamiento de tareas entre varios trabajadores.
4.2.4.3. Especialización. Por norma general, las empresas que funcionan bajo esta estructura cuentan con profesionales altamente capacitados para llevar a cabo los puestos a los que han sido asignados.
4.2.4.4. Eficacia. Cuando se consigue un flujo de comunicación y un reparto de tareas óptimos, este modelo organizativo puede llegar a ser muy eficaz, como si de un gran engranaje se tratara.
4.2.4.5. Promoción. En estas compañías, los trabajadores tienen claras cuáles son las trayectorias profesionales que pueden desarrollar dentro de la organización al ir ascendiendo en la pirámide, lo que contribuye a mejorar la motivación de los empleados.
4.2.5. Desventajas
4.2.6. Burocratización. La propia distribución de roles y cargos en estas empresas puede provocar que cualquier proyecto se vea sometido a una excesiva burocracia, retardando la toma de decisiones.
4.2.7. Coste salarial. Al disponer de mayores altos cargos que en las organizaciones planas, los costes salariales de los ejecutivos pueden ser más costosos en estas compañías.
4.2.8. Pérdida de oportunidades y eficacia. En estas empresas la toma de decisiones debe provenir del máximo responsable, por lo que la capacidad de reacción de la empresa ante crisis u oportunidades se ve limitada.
4.2.9. Desmotivación. Si no se activan programas de reconocimiento y equidad en la plantilla, los empleados de los niveles inferiores pueden sentirse poco valorados respecto a los profesionales de escalafones intermedios o altos, causando desmotivación y descontento del capital humano y aumentando los índices de absentismo y rotación del personal.