1. Orientación hacia el cliente.
1.1. Estar orientado al cliente es básicamente poner al cliente y su experiencia en el centro de nuestra estrategia
1.2. El éxito de los clientes es lo que hace crecer realmente a las empresas proveedoras
1.3. funciona a través de 3 conceptos la rapidez de giro
1.4. Velocidad: Para aumentar la velocidad tendremos que invertir en las áreas con mayor impacto. Por ejemplo, no solo en la fase de atracción sino también en la fase de Deleite del cliente o experiencia del cliente.
1.5. Fricción: Reducir las fricciones que ralentizan esa velocidad, que pueden venir por reclamaciones de clientes, por equipos no alineados con objetivos diferente o por tareas manuales que nos hacen perder tiempo sin tener el foco en el cliente.
1.6. Tamaño: Cuando más velocidad y menos fricciones tengamos, incorporaremos más clientes en la rueda y además los clientes fidelizados pesarán más con lo que la rueda crecerá.
1.7. el más importante sin duda es como la cultura de servicio esté implantada en la empresa y sobre todo comunicada y vivida por nuestro equipo. Si nuestro equipo humano no se pone en la piel de nuestros clientes y tiene esa actitud permanente por detectar y satisfacer sus necesidades, será complicada esta orientación al cliente.
2. Hacia un nuevo modelo de organización
2.1. paradigmas de la organización del trabajo
2.2. Las teorías deterministas
2.3. La orientación de estos análisis se explica por la importancia de los ingenieros y gerentes de las fábricas como pioneros de los estudios del trabajo hasta fines de los años cuarenta, por lo que se podría afirmar que durante este periodo no existió formalmente una teorización sociológica que procurara la comprensión del fenómeno del trabajo a la luz de la dinámica de los procesos sociales
2.4. Entre los elementos clásicos del modelo de Taylor se encuentran la separación del concepto respecto de la ejecución del trabajo, la medición de las tareas mediante su estudio científico, la instauración del sistema de "retribución al esfuerzo" con salarios e incentivos, y la puesta en marcha de una estructura organizativa y jerárquica basada en gerentes y supervisores, lo que significó la profesionalización del puesto.
2.5. Los primeros estudios emprendidos bajo este enfoque se interesaron enaspectos estrictamente individuales como el cansancio, el aburrimiento, lafalta de interés y la aversión a los empresarios.
2.6. La crítica a las teorías deterministas: la naturaleza del procesode trabajo, el conflicto industrial, el consenso y la resistencia
2.6.1. Las principales críticas fueron acerca de su teoría de la descalificación del trabajo,porque carecía de definición formal y precisa del término “calificación”, que podría ser desde unequivalente del “oficio” hasta un componente técnico, con lo que se perdía la dimensión socialy contingente de tal fenómeno.
2.6.2. para los obreros, lo que redundaría en el incremento de empleos y salarios. En tanto, Schotsman(1981) planteó que las nuevas tecnologías podrían conducir a la creación de puestos de trabajo a mediano y largo plazos, con lo que el mercado se expandiría y lograría precios bajos e inversión del capital en nuevas actividades creativas y de producción.
2.7. Los nuevos enfoques de la organización del trabajo
2.7.1. production al recuperar el estudio de los tiempos y movimientos paraeliminar el desgaste y movimientos del trabajo innecesarios, y al perseveraren la meta de lograr el “mejor camino” en la organización de la manufacturapara minimizar el costo de inventarios y ciclos.
2.7.2. El entusiasmo que suscitó la figura de la empresa flexible en los estudios del trabajo, así como el supuesto fin del fordismo, y el ingreso a un modo de regulación flexible, llevaron a plantear que el caso japonés era el ejemplo viviente de la empresa exitosa
3. Hacia una organización inteligente
3.1. «organizaciones que aprenden» u «organizaciones inteligentes»
3.1.1. Una organización inteligente es una estructura cuyos componentes funcionan como un todo, hacia un mismo objetivo, mediante la aplicación de sistemas, programas, políticas y reglamentos que permiten el avance conjunto y que organizan la división de trabajos y obligaciones. Toda organización puede convertirse en una “inteligente”, ajustando sus metodologías y su filosofía empresarial.
3.1.2. Las organizaciones inteligentes funcionan, generalmente, con metodologías de crecimiento profesional, plan de carrera, y suele incluirse ascensos y aumentos salariales estipulados por tiempo de permanencia y también por cumplimiento de objetivos.
3.1.3. Características de una organización inteligente:
3.1.3.1. Aprendizaje conjunto y continuo
3.1.3.1.1. Se estimula el crecimiento y el avance continuo, mediante capacitaciones organizadas y también de manera independiente.
3.1.3.2. No hay individualidad
3.1.3.2.1. Todo conocimientos aprendido y capacidad lograda se comparte y se pone a disposición de los demás, para formar así nuevas metodologías que hagan avanzar el proyecto.
3.1.3.3. El clima de trabajo
3.1.3.3.1. El compañerismo, la solidaridad, la diversión y el cumplimiento responsable en cooperación son valores siempre presentes en estas entidades.
3.1.3.4. Jerarquías flexibles
3.1.3.4.1. En reglas generales, las organizaciones inteligentes funcionan con metodologías de crecimiento profesional, plan de carrera, y suele incluirse ascensos y aumentos salariales estipulados por tiempo de permanencia y también por cumplimiento de objetivos.
3.2. Pasos para una organización inteligente
3.2.1. Peter Senge, eminencia en la materia, indica 5 pasos necesarios para que cualquier organización se convierta en una inteligente:
3.2.2. Dominio personal. Conocer quiénes somos, qué queremos, qué somos capaces de hacer.
3.2.3. Modelos mentales. Identificar y desarrollar los paradigmas que restringen nuestra visión sobre el entorno circundante, para efectivizar el trabajo y la comunicación
3.2.4. Visión compartida. Las visiones personales han de ajustarse a la corporativa, para ser fuente de inspiración y productividad.
3.2.5. Trabajo en equipo. El diálogo abierto, la confianza, el respeto y la cooperación deben ser pilares fundamentales.
3.2.6. Pensamiento sistémico. Lograr interrelaciones en lugar de comprender las labores como fenómenos lineales de causa y efecto