CONFIGURACIÓN Y USOS DE UN MAPA DE PROCESOS

1. 3. Representación gráfica de un proceso

1.1. La representación gráfica de un proceso, como un ente individual, se puede realizar mediante una herramienta denominada diagrama de flujo o flujograma (en esta obra se utilizan indistintamente ambas denominaciones). Esta herramienta gráfica fue ideada por programadores informáticos en la década de 1940, aprovechando métodos de representación ya existentes. Dada su facilidad de interpretación, y a pesar de que su popularidad en el campo informático disminuyó, fue aprovechada en el mundo empresarial y demostró ser de gran utilidad para ilustrar gráficamente los procesos y, con ello, hacer más visible y evidente este concepto abstracto.

1.2. Las utilidades del flujograma son múltiples, y entre ellas están las siguientes: • Constituye una alternativa muy apropiada para documentar procesos. Al encontrarse el proceso representado de forma gráfica, puede entenderse de un solo vistazo con mayor rapidez que leyendo un texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. • El hecho de observar visualmente las actividades del proceso favorece que los agentes involucrados lleguen a un acuerdo sobre los métodos a seguir con más convicción y rapidez. • Se puede utilizar en reuniones de trabajo para identificar problemas y oportunidades de mejora, establecer recursos, coordinar actuaciones, delimitar tiempos... • Deja claramente definidas las funciones y responsabilidades de cada uno de los agentes intervinientes, mostrándose las relaciones cliente-proveedor internos. • Es muy útil para el establecimiento de indicadores operativos. • Facilita el diseño de nuevos procesos. • Apoya en la formación del personal.

2. 4. Tipos de procesos

2.1. Tipos de procesos según su naturaleza • Procesos gerenciales. También denominados procesos estratégicos o de dirección, pues en ellos la dirección tiene un papel relevante. Suelen estar relacionados con labores organizativas y de control general. Es curioso apreciar cómo en muchas entidades estos procesos no se encuentran configurados como procesos tipo. • Procesos operativos. Mediante estos procesos la organización genera los productos y servicios que entrega a sus clientes. Su conjunto constituye la cadena de valor de la organización, lo que significa que un desajuste en los mismos puede tener repercusiones importantes en los resultados de la misma. Conforman el núcleo central del negocio y por ello también reciben otros nombres como procesos nucleares, procesos clave, procesos específicos, procesos de negocio, procesos misionales, procesos productivos. • Procesos auxiliares. Se los designa también como procesos de soporte, de ayuda o de apoyo. Estos procesos dan apoyo a los gerenciales, a los operativos o a otros de soporte. En numerosas ocasiones están relacionados con el suministro o mantenimiento de los recursos necesarios para el funcionamiento de la organización.

2.2. Tipos de procesos según su tamaño • Procesos de nivel 1. Se correspondería con la representación global de todos los procesos de la organización a nivel genérico (macroproceso). La cadena de valor de la organización (imagen general secuenciada de las fases del negocio) siempre se representa a este nivel. • Procesos de nivel 2. En esta representación ya entramos a concretar cada una de las partes genéricas mostradas en el nivel 1, y vemos los procesos que engloba cada una de las partes o fases. El desglose de la cadena de valor forma parte de este nivel. Algunos denominan subprocesos a cada una de estas partes o fases e incluso se llega a hablar de procedimientos. • Procesos de nivel 3 e inferiores. Si en el nivel anterior no hemos llegado a los procesos tipo, seguramente lo haremos en este nivel. Descenderemos en detalle realizando un zum sobre aquellos procesos de nivel 2 que, por ser demasiado genéricos, tienen necesidad de despliegue. Si aún tuviéramos que descender para alcanzar mayor precisión, lo haríamos hasta llegar al nivel de procesos tipo.

2.3. Tipos de procesos según su desempeño Podemos diferenciar dos tipos de procesos por su desempeño: • Procesos funcionales. Son procesos desarrollados íntegramente por agentes de un solo departamento, de inicio a fin. Muchos de los procesos que antes hemos denominado auxiliares estarían encuadrados dentro de esta categoría. Como ejemplo podemos citar los procesos asociados al departamento financiero (“Contabilidad”, “Facturación”, “Gestión de pagos”...). • Procesos interfuncionales. Estos procesos cruzan las barreras funcionales, son procesos participados por agentes de la organización pertenecientes a distintos departamentos. Por lo general, muchos procesos operativos suelen ser interfuncionales.

3. 5. Cadenas de valor

3.1. Una cadena de valor es una representación a nivel macro de los procesos operativos de una organización. Constituye el núcleo central del negocio, donde se concentran los esfuerzos principales de gestión. Es así porque la cadena de valor da viabilidad a la organización, ya que a través de ella se generan los productos y servicios para los clientes, por los que la organización recibe una contraprestación directa o indirecta, dándole la posibilidad de subsistir como ente operacional.

3.2. Las cadenas de valor aparecen como un conjunto secuencial de procesos genéricos (fa-ses) cuyo comienzo suele estar relacionado con la definición de requisitos del cliente y suele terminar con la entrega del producto o servicio y su posterior seguimiento, o servicio posventa.

3.3. recomendaciones lógicas: • Una cadena de valor debería tener al menos dos fases, pues representa el encadenamiento de procesos macro de un negocio. • En muchos casos, el inicio de la cadena de valor se identifica con la definición del producto o servicio (determinación de los requisitos del cliente). • Si dos o más fases se ejecutan de forma más o menos paralela, se pueden dibujar en paralelo. • Cada fase es una representación macro de procesos y, por tanto, su despliegue suele contener más de un proceso. • La cadena de valor concluye donde finaliza la relación con el cliente.

4. 1. El proceso y los factores que lo determinan

4.1. Todas las organizaciones desarrollan procesos para generar los productos y servicios que entregan a sus clientes. En el ámbito industrial se suelen denominar procesos productivos, mientras que en el ámbito de los servicios se suele hablar de procesos de prestación de servicios. En cualquiera de los casos, estos procesos constituyen los métodos de trabajo empleados por las organizaciones para aportar valor a sus clientes (externos e internos).

4.2. Todos los procesos comparten una serie de particularidades claramente observables que los caracterizan como un ente singular. La definición propuesta en este texto, que aglutina todas esas peculiaridades inherentes a su naturaleza, es la siguiente: Conjunto de los recursos y de las actividades, interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas, mediante los cuales unas entradas se convierten en unas salidas o resultados.

4.3. Los procesos se pueden representar gráficamente mediante una herramienta denominada flujograma o diagrama de flujo, que revisaremos en detalle más adelante. Todo proceso tiene un principio y un fin; una actividad inicial y una final, que deben estar perfectamente delimitadas, para que cada proceso pueda ser manejado convenientemente y sus responsabilidades asignadas sin equívocos ni redundancias. Identificar los procesos nos ayudará a comprender mejor lo que hacemos y por qué lo hacemos. Su adecuada gestión nos proporcionará una mejora en los resultados obtenidos a todos los niveles.

5. 2. El proceso como unidad de gestión

5.1. Los trabajadores de cualquier organización deben ser conscientes de los procesos desarrollados en ella y deben convertirlos en la referencia inequívoca de cualquiera de sus actuaciones.

5.2. El proceso debería ser una referencia fundamental en la gestión, entendiendo por gestión el conjunto de actuaciones consistentes en planificar lo necesario para conseguir aquello que pretendemos, desarrollarlo según lo previsto, verificar periódicamente si estamos alcanzando lo pretendido y, por último, mejorar todo aquello que pudiera suponer desajuste o que fuese susceptible de redundar en una mayor eficacia o eficiencia del resultado final.

5.3. Las primeras preguntas que pueden surgir son ¿qué debo planificar?, ¿qué enfoque adopto? Es necesario focalizar nuestros esfuerzos de gestión en algo concreto, y nada mejor para ello que utilizar el proceso como patrón para desarrollar nuestra labor de gestores. Es necesario convertir al proceso en nuestra unidad de gestión, en el centro de todas las miradas, en el objeto de la planificación, del enfoque a considerar, que será necesario poner en marcha, medir y mejorar.

6. 6. Concepto y estructura

6.1. Un mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos de una organización. Es una representación global de procesos, no individual de cada uno de ellos (individualmente se pueden representar mediante flujogramas). Podemos dibujar el mapa de procesos de todos los procesos de la organización o limitarlo a una determinada área de la misma, ligada a un producto, un departamento, etc.

6.2. Tipos de mapas de procesos • Mapa de procesos convencional. Esta tipología utiliza la clasificación clásica de procesos (procesos estratégicos, procesos operativos y procesos auxiliares) para configurar el mapa. En el momento de distribuir los procesos espacialmente, los procesos estratégicos se colocan en la parte superior del mapa, los auxiliares o de soporte en la inferior, y los operativos en la parte media, donde habitualmente se representa la cadena de valor (representación de fases). • Mapa de procesos formal. Este mapa de procesos surge al utilizar la clasificación de procesos que hemos denominado normativa, por haber sido sugerida en versiones antiguas de la Norma UNE-EN ISO 9001 (procesos para las actividades de la dirección, procesos para la realización del producto, procesos de provisión de recursos, procesos de medición, análisis y mejora). Por esta razón, este tipo de mapa de procesos suele ser habitual en organizaciones certificadas con UNE-EN ISO 9001. • Mapa de procesos lineal. Este tipo de mapa de procesos utiliza las bases del diagrama de flujo para configurar la representación global de los procesos de la organización. Se suele apoyar en la clasificación clásica de procesos, desplegando los procesos operativos como si fueran un diagrama de flujo (véase la figura 6.3). Sin embargo, aquí cada rectángulo o caja no representa una actividad, sino un proceso. Se suelen omitir también los rombos de decisión.