Problemas globales en la segmentación de mercados y fijación de objetivos globales.

1. Tipos de objetivos Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que este tipo de divisiones ayudan poco a la fijación correcta de objetivos. Existe una tendencia a que lo que sea estratégico, cualitativo o intangible no tiene por qué medirse, quedando fijados unos objetivos poco específicos, direccionales, que luego generan confusión porque cuando se traducen en operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación es complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de recursos.

2. Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc. -Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc -Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas -Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, stakeholders y shareholders.

3. Proceso a seguir para la fijación de objetivos Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.

4. m1) Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por zona geográfica y por líneas de producto.

5. 2) Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o líneas de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.

6. 3) Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o qué zonas geográficas o qué clientes.

7. 4) Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:

8. Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)

9. Cuotas de mercado

10. Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los clientes.

11. 7) Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto

12. La segmentación de mercados es esencial en este nuevo mercado global, ya que el número de clientes potenciales ha aumentado exponencialmente y la empresa debe seleccionar el nicho de mercado al que dirigir su producto para adaptar sus características a los gustos y necesidades de los consumidores. Es imposible no discriminar el segmento de mercado, ya que al hacerlo identificamos las variables en las que la empresa puede destacar frente a la competencia a nivel mundial.

13. La diferencia entre segmentar correctamente el mercado y no hacerlo puede ser la supervivencia de la empresa, puesto que ante el mercado globalizado es necesario garantizar que los clientes están satisfechos con la atención y la dedicación recibida por parte de la empresa, para mantenerse en ella y no seleccionar otra de la competencia.

14. Problema de segmentación Un mercado se ha segmentado atendiendo al modelo de Belson de criterios desagregados, obteniéndose un poder discriminante igual a 870. Para ello, se ha utilizado un solo criterio, descompuesto en tres clases o segmentos. Sabiendo que los clientes potenciales (o efectivos) del segundo segmento son 1.160 individuos y que a1 y a3 (% o tasas de consumo) son menores que la tasa de compra media del mercado, calcule la diferencia porcentual existente entre los consumidores totales del mercado (p) y los consumidores del segundo segmento (a2).Problema de segmentación Un mercado se ha segmentado atendiendo al modelo de Belson de criterios desagregados, obteniéndose un poder discriminante igual a 870. Para ello, se ha utilizado un solo criterio, descompuesto en tres clases o segmentos. Sabiendo que los clientes potenciales (o efectivos) del segundo segmento son 1.160 individuos y que a1 y a3 (% o tasas de consumo) son menores que la tasa de compra media del mercado, calcule la diferencia porcentual existente entre los consumidores totales del mercado (p) y los consumidores del segundo segmento (a2).j

15. Problema de precios (valor percibido) FRIGOR&CÍA, productora de frigoríficos de Valladolid, vende su marca Frigor-I-AS en 1.800 euros, 40 euros más de lo que corresponde al precio proporcional al índice (PP al IVP) según un análisis que se realizó el año pasado a través del método de los atributos. Este estudio de mercado dio como resultado un índice de valor percibido (IVP) de la marca Frigor-I-AS de 0,88 al compararla con las tres marcas con las que competía entonces. A pesar de que el precio de Frigor-I-AS es relativamente elevado, se está vendiendo mejor de lo esperado por la compañía. Problema de precios (valor percibido) FRIGOR&CÍA, productora de frigoríficos de Valladolid, vende su marca Frigor-I-AS en 1.800 euros, 40 euros más de lo que corresponde al precio proporcional al índice (PP al IVP) según un análisis que se realizó el año pasado a través del método de los atributos. Este estudio de mercado dio como resultado un índice de valor percibido (IVP) de la marca Frigor-I-AS de 0,88 al compararla con las tres marcas con las que competía entonces. A pesar de que el precio de Frigor-I-AS es relativamente elevado, se está vendiendo mejor de lo esperado por la compañía.

16. Problemas de distribución (márgenes en el canal) CARBIKES, empresa valenciana dedicada a la fabricación de carburadores para motocicletas, ha realizado una inversión de 2.000.000 € en su planta de fabricación, con vistas a la producción de un nuevo modelo de carburador electrónico. Antes de lanzarlo, ha realizado una investigación de mercados entre los fabricantes de motocicletas, obteniendo como conclusiones más relevantes, que el precio máximo al que estarían dispuestos a aceptar un producto de estas características sería de 180,30 €, para una demanda anual estimada de 30.000 unidades de producto. Por su parte, la Dirección exige una rentabilidad anual del 35% sobre la inversión realizada. Además, el director de marketing considera necesario contar con la colaboración de intermediarios, que serían los que tratasen directamente con los fabricantes de motocicletas, lo que obligaría a trabajar con ellos con un margen de distribución hacia fuera del 45%. Los únicos costes fijos imputables al proyecto del nuevo producto, suponen la amortización de la inversión, que se realizaría de manera lineal en cinco años, con valor residual nulo. Con toda la información suministrada, calcule el coste variable unitario máximo permitido, en las condiciones de rentabilidad, para CARBIKES. Problemas de distribución (márgenes en el canal) CARBIKES, empresa valenciana dedicada a la fabricación de carburadores para motocicletas, ha realizado una inversión de 2.000.000 € en su planta de fabricación, con vistas a la producción de un nuevo modelo de carburador electrónico. Antes de lanzarlo, ha realizado una investigación de mercados entre los fabricantes de motocicletas, obteniendo como conclusiones más relevantes, que el precio máximo al que estarían dispuestos a aceptar un producto de estas características sería de 180,30 €, para una demanda anual estimada de 30.000 unidades de producto. Por su parte, la Dirección exige una rentabilidad anual del 35% sobre la inversión realizada. Además, el director de marketing considera necesario contar con la colaboración de intermediarios, que serían los que tratasen directamente con los fabricantes de motocicletas, lo que obligaría a trabajar con ellos con un margen de distribución hacia fuera del 45%. Los únicos costes fijos imputables al proyecto del nuevo producto, suponen la amortización de la inversión, que se realizaría de manera lineal en cinco años, con valor residual nulo. Con toda la información suministrada, calcule el coste variable unitario máximo permitido, en las condiciones de rentabilidad, para CARBIKES. j

17. Problemas de comunicación La empresa GUSSHI acaba de lanzar una nueva fragancia femenina, intensa y sofisticada, que esperan que sean un éxito de ventas en la campaña de Navidad. Para darla a conocer, la agencia de publicidad que han contratado ha diseñado una campaña de publicidad que, entre otros, considera la televisión como el medio idóneo para darla a conocer. El agente publicitario indica a Gusshi que la presión publicitaria debe ir aumentando progresivamente desde el mes de octubre al mes de diciembre. Concretamente, durante el mes de diciembre han planificado, tras una larga reunión en la agencia de publicidad, que utilizarán los siguientes soportes: Canal Plus, Tele5, Antena3 y Divinity. Tras mucho reflexionar se ha decidido que la frecuencia de impactos necesaria para lograr sus objetivos es de 3 para Canal Plus, 2 para Tele5, 1 para Antena 3 y 4 para Divinity. El soporte que logra mejor cobertura de la población objetivo es Divinity (43%). Muy por debajo se sitúan los otros tres canales de televisión elegidos (18% Canal Plus, 13% Tele5 y 14,5% Antena3), pero se ha considerado necesaria su incorporación a la ola de diciembre de la campaña por razones de notoriedad. Problemas de comunicación La empresa GUSSHI acaba de lanzar una nueva fragancia femenina, intensa y sofisticada, que esperan que sean un éxito de ventas en la campaña de Navidad. Para darla a conocer, la agencia de publicidad que han contratado ha diseñado una campaña de publicidad que, entre otros, considera la televisión como el medio idóneo para darla a conocer. El agente publicitario indica a Gusshi que la presión publicitaria debe ir aumentando progresivamente desde el mes de octubre al mes de diciembre. Concretamente, durante el mes de diciembre han planificado, tras una larga reunión en la agencia de publicidad, que utilizarán los siguientes soportes: Canal Plus, Tele5, Antena3 y Divinity. Tras mucho reflexionar se ha decidido que la frecuencia de impactos necesaria para lograr sus objetivos es de 3 para Canal Plus, 2 para Tele5, 1 para Antena 3 y 4 para Divinity. El soporte que logra mejor cobertura de la población objetivo es Divinity (43%). Muy por debajo se sitúan los otros tres canales de televisión elegidos (18% Canal Plus, 13% Tele5 y 14,5% Antena3), pero se ha considerado necesaria su incorporación a la ola de diciembre de la campaña por razones de notoriedad.

18. Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado

19. Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores

20. Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto

21. 5) Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.

22. 6) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general