UNIDAD 3

1. DISEÑO DE PROGRAMAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO

2. ¿Qué se debe evaluar cuando se mide el rendimiento de la inversión (ROI)?

2.1. Programas de capacitación

2.1.1. Productividad, ventas, calidad, tiempo, costos, satisfacción del cliente, rotación, ausentismo laboral, satisfacción del personal.

2.2. Programas de remuneración

2.2.1. Costos, rotación y ausentismo laboral (pago por el desempeño).

2.3. Estructuras laborales modificadas

2.3.1. Productividad, calidad, satisfacción del cliente (equipos, comités de proyectos, etc.)

2.4. Programas de reclutamiento

2.4.1. Costos por contratación, índices del tiempo para llenar las vacantes, tasa de candidatos contratados.

2.5. Gestión de calidad total

2.5.1. Defectos, readaptación, tiempo de respuesta.

2.6. Programas de apoyo para el personal

2.6.1. Ausentismo laboral, satisfacción del personal, referencias del personal y productividad.

3. ESTILOS DE GESTION DE LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO. En relación con el estilo de liderazgo predominante en las organizaciones, la gestión de los recursos humanos puede ser:

3.1. |

3.1.1. 1.- AUTOCRÁTICO: Conocida como militar, se distingue por una dirección fuerte, centralizada y coercitiva que controla todas las áreas de la organización.

3.2. 2.- BUROCRATICO: Existe una apatía hacia la productividad y los resultados, generalmente los directores son diferentes hacia las necesidades del personal y de la organización y sólo les interesa el beneficio personal.

3.3. 3.- PATERNALISTA O DE CLUB CAMPESTRE: Se enfoca al ser humano, parte del principio “Para que el personal trabaje es necesario motivarlo”

3.4. 4.- PARTICIPATIVA: Promueve la participación en la toma de decisiones de los niveles que tengan relación con las mismas.

4. MATRIZ 52 Del proceso de valorización del Capital Humano.

4.1. Fase 1: CLARIFICACION ESTRATEGICA El primer paso es clarificar cómo afecta la estrategia de la empresa a la gestión del capital humano en las cinco áreas clave. Se realiza mediante entrevistas con la alta dirección, con los propios empleados y con otros agentes interesados, durante las cuales se extrae su interpretación de la estrategia de la empresa

4.2. Fase 2: MEDICIÓN En la segunda fase se miden sus resultados en términos de coste (¿cuál es el coste por empleado de nuestros programas?) y de valor añadido (¿qué beneficios aportan los programas de reclutamiento, compensación, etc. a la empresa?).

4.3. Fase 3: DISEÑO. Las dos fases previas proporcionan el armazón teórico sobre el que construir los nuevos programas destinados a los empleados. Un comité de seguimiento formado por miembros de la alta dirección formula las recomendaciones de actuación, según la información suministrada por la matriz de coste/valor y los objetivos esenciales que hay que lograr (aumentar los ingresos, aumentar los beneficios, reducir el ausentismo, motivar el trabajo en equipo, etc.).

4.4. Fase 4: PUESTA EN PRACTICA La puesta en práctica de los nuevos programas para los empleados es el auténtico talón de Aquiles de todo el proceso de renovación: el 80% de las iniciativas de cambio fracasa por causa de una mala implantación, según la investigación

4.5. Fase 5: SUPERVISIÓN. La última fase de la renovación consiste en supervisar los efectos de los programas en los fines estratégicos propuestos. Es la única forma de saber con objetividad si los nuevos sistemas informáticos, por ejemplo, ayudan a aumentar las ventas o las dificultan y cómo mejorarlos en tal caso