1. La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no sólo unas pocase integrarlas entre sí. Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mu- cha sustentabilidad
2. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Si sólo existiera una posición ideal, no habría necesidad de contar con una estrategia.
3. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs
3.1. Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.
3.1.1. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior
3.1.1.1. Buscar nuevos posicionamientos desde ser un clon de una empresa de moda por ejemplo hasta transformarse en un minorista de bienes blandos más exclusivo y orientado a la moda
3.1.2. Un segundo tipo de imitación, y mucho más frecuente, consiste en abarcar
3.1.2.1. Abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente
3.2. Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de algo hay que tener menos de otra cosa.
3.2.1. Una aerolínea puede optar por servir comidas –lo que aumenta los costos y prolonga el tiempo de embarque– o bien optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones sin generar importantes ineficiencias
3.3. Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen con- tra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores
3.4. Los trade-offs se originan por tres razones.
3.4.1. Contradicciones en la imagen o reputación
3.4.2. Los trade-offs se originan en las actividades mismas
3.4.3. Límites para la coordinación y el control internos
4. El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad
4.1. La competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí. El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte.
4.1.1. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades.
4.2. El calce es importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre sí.
4.2.1. Existen tres tipos de calce, aunque no se excluyen entre sí
4.2.1.1. coherencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia general
4.2.1.2. Las actividades se refuerzan
4.2.1.3. Optimización del esfuerzo
5. La estrategia descansa sobre actividades únicas
5.1. La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
5.1.1. Los orígenes de las posiciones estratégicas. Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se superponen.
5.1.1.1. posicionamiento basado en la variedad
5.1.1.1.1. Se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la variedad tiene sentido económico cuando una empresa puede producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades
5.1.1.2. Posicionamiento basado en las nece- sidades
5.1.1.2.1. Es el de satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular.
5.1.1.2.2. Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades
5.1.1.3. Posicionamiento basado en el acceso
5.1.1.3.1. Es el de segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para tener acceso a ellos es diferente.
5.1.1.4. TODOS LOS PRINCIPIOS NOS LLEVA A UNA CONCLUSION
6. Redescubrir la estrategia
6.1. La incapacidad del elegir
6.1.1. Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a los errores organizaciona- les y, en especial, al deseo de crecer.
6.2. La trampa del crecimiento
6.2.1. Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene tal vez el efecto más nocivo sobre la estrategia. Los trade-offs y los límites parecen restringir el crecimiento.
6.3. El crecimiento rentable
6.3.1. La receta consiste en concentrarse en profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en comprometerla
6.4. El papel del liderazgo
6.4.1. El desafío de desarrollar o resta- blecer una estrategia clara a menudo es principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo
6.4.1.1. Con tantas fuerzas actuando en contra de adoptar decisiones y trade-offs en las or- ganizaciones, un marco de referencia intelectual definido que guíe la estrategia es un contrapeso necesario