1. Formación operacional de equipos
1.1. La formación de equipo impulsa a los miembros a examinar como trabajan juntos, a identificar sus problemas y a encontrar medios más eficaces de cooperación, la meta es hacer mas eficaz al equipo.
1.2. Los equipos de alto desempeño realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales satisfactorias entre si.
1.3. En toda organización es importante contar con un equipo de trabajo que comparta los valores de la empresa y que sus habilidades contribuyan a alinearse a los objetivos y las metas generales, esto mediante:• Proceso de inducción • Inversión en recursos humanos.
1.4. Cuatro fases que contribuyen a este tipo de desarrollo de actividad.
1.4.1. Un ambiente propicio.
1.4.2. Adecuación entre las habilidades exigencias de los papeles.
1.4.3. Metas de orden superior.
1.4.4. Premios al equipo.
1.5. Características de los equipos eficientes.
1.5.1. A) ambiente propicio: cuando la dirección crea un ambiente de apoyo.
1.5.2. B) habilidades y claridad de roles: los miembros deben estar bien calificados para efectuar su trabajo y tener deseo de cooperar.
1.5.3. C) metas de orden superior: tratar que los miembros no pierdan de vista su trabajo global.
2. Medición de desarrollo del equipo
2.1. Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de sus colaboradores.
2.1.1. Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y objetivos:
2.1.1.1. Penetración en el mercado.
2.1.1.2. Volumen de ventas, costos.
2.1.1.3. Ganancias
2.1.1.4. Interés en inversionistas.
2.1.1.5. Productividad y perdidas de desperdicio.
2.1.1.6. Rotación y ausentismo.
2.1.2. Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.
2.1.3. Las mediciones son mas periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos.
2.1.4. Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores.
2.1.5. Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados esta involucrado en revisiones de equipo administrativo.
3. Productividad del equipo
3.1. En general, todo sistema de producción esta condicionado al factor tiempo, y este por naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de productividad humana se tendrá: P= horas reales de trabajo/horas teóricas de trabajo * eficiencia.
3.2. Si se hablará de productividad intrínseca de una maquina, este será igual al índice de saturación de la maquina, o sea : P= horas reales de trabajo/horas teóricas de trabajo * rendimiento.
3.3. La productividad del equipo trata de:
3.3.1. Establecer los tiempos asignables para la ejecución de una tarea.
3.3.2. El estudio del método.
3.4. Características fundamentales de la productividad del equipo.
3.4.1. 1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre- máquina.
3.4.2. 2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y empleo.
3.4.3. 3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.
3.4.4. 4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.
3.4.5. 5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc.
3.5. Los principios comunes que deben tenerse en cuenta para aumentar la productividad en los equipos son:
3.5.1. ESTANDARIZACIÓN
3.5.1.1. Reduciendo la variedad de los elementos empleados, utilizar los elementos más comunes existente. Seguir las normas de uso.
3.5.2. MODULARIDAD
3.5.2.1. Concibiendo todo como un sistema formado por los módulos que se toman como elementos base de referencia, que luego se ínter conexionan.
3.5.3. INTERCAMBIABILIDAD
3.5.3.1. De forma que los elementos puedan sustituirse y cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.
3.5.4. AMPLIABILIDAD
3.5.4.1. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad del elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o elementos.
3.5.5. REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN
3.5.5.1. Permitiendo ser modificado ligeramente para adaptarse mejor a las circunstancias.
3.5.6. ENCADENABLE
3.5.6.1. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de elementos para aportar la misión específica que se le encomiende sin solución de continuidad con los demás.
3.5.7. MOVIL
3.5.7.1. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o posición en le sistema.
3.5.8. DINAMICO
3.5.8.1. Capacidad de evolución.
4. Límites de responsabilidad
4.1. El concepto de responsabilidad debe asegurar la rentabilidad no sólo para sus accionistas sino también para las restantes partes interesadas a las que su actividad afecta.
4.2. El concepto de la responsabilidad social está intrínsecamente ligado al concepto de desarrollo sostenible y a la gestión de los impactos económicos, ambientales y sociales de las operaciones de las empresas.
4.2.1. La responsabilidad social podría definirse como el grupo de políticas y metas corporativas de largo plazo que definen y estructuran los valores, el comportamiento organizacional y la cultura de la organización.
4.3. Las áreas de responsabilidad corporativa son básicamente tres, la económica, la sociocultural y la medioambiental.
4.3.1. En cada una de estas áreas , se puede encontrar diversas formas de entender el comportamiento social de la empresa; todas ellas con consecuencias positivas para el entorno social.
4.3.2. Conociendo estas áreas, cada empresa deberá fijar el contenido de su responsabilidad social, como resultado de un análisis sistemático de los puntos de cruce de las áreas de actividad de la empresa y los agentes sociales afectados por las mismas.
4.4. La definición de esas responsabilidades debe hacerse teniendo en cuenta dos límites:
4.4.1. Limite inferior o mínimo de responsabilidad: la observación de las normas jurídicas mas restrictivas.
4.4.2. Limite superior o máximo de responsabilidad: Cuando la asunción de responsabilidad pueda suponer la pérdida de competitividad para esa organización, mermando gravemente su rentabilidad y, en última instancia, poniendo en peligro su existencia.
5. Estructura organizacional y políticas
5.1. Las estructuras actuales, basadas en la pirámide y en jerarquía, son obsoletas y no responden a mercados de rápidos movimientos.
5.2. Los procesos se han convertido en elementos clave en el análisis organizacional, dejando de lado el simple análisis de las tareas y las posiciones ocupacionales.
5.3. Los procesos constituyen los aspectos dinámicos de la estructura, a través de los cuales fluyen las actividades y las tareas propias de las diferentes posiciones.
5.4. La estrategia determina la dirección y los indicadores del éxito. El diseño organizacional es el proceso para decidir cuál es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la organización a la luz de las metas y del plan estratégico de la empresa.
5.5. Los gerentes toman decisiones apoyándose en cuatro factores.
5.5.1. La división del trabajo o especialización laboral.
5.5.2. La departamentalización.
5.5.3. La jerarquía de autoridad.
5.5.4. La coordinación .
5.6. Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.
5.6.1. Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas involucradas.
5.6.2. Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan responsabilidades. Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización.
5.6.3. Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.
5.6.4. Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.
5.6.5. indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos finales de la empresa.