1. ELIMINACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA EL DESEMPEÑO
1.1. Expectativas de los subalternos
1.2. Estructura y sistemas organizacionales
1.3. Características de la actividad
1.4. Participación del líder
1.5. desempeño y satisfaccion de los subalternos
2. REFORZAMIENTO DE LOS COMPORTAMIENTOS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO
2.1. Empleo de recompensas como reforzadores
2.1.1. Lawler considera los siguientes consejos
2.1.1.1. Entregar públicamente las recompensas
2.1.1.2. Entregar premios sólo ocasionalmente
2.1.1.3. Instaurar un proceso de recompensas con credibilidad
2.1.1.4. Mencionar en la ceremonia de entrega de premios a los ganadores anteriores
2.1.1.5. Asegurarse de que el premio sea significativo dentro de la cultura organi- zacional
2.2. Una vez que el directivo ha establecido metas claras y que se han trazado las rutas para alcanzarlas, el siguiente paso de un programa eficaz de motivación consiste en alentar el logro de la meta al relacionar de manera eventual el desem- peño con los resultados extrínsecos, y fomentar los resultados intrínsecos.
2.3. El papel de las acciones de los directivos como reforzadores
2.3.1. Los directivos también deben reconocer que sus interacciones diarias con los subalternos constituyen una fuente importante de motivación
2.4. Uso adecuado de las recompensas y la disciplina
2.4.1. Este modelo utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que incluyen la presentación o eliminación de reforzadores positivos y negativos
2.5. Estrategias para modelar el comportamiento
2.5.1. Amonestacion
2.5.2. Redireccion
2.5.3. Reforzamiento
2.6. Motivación de los trabajadores mediante el rediseño del trabajo
2.6.1. Es el proceso de hacer coincidir las características del puesto con las habilidades y los intereses de los empleados.
2.7. Fomento de resultados intrínsecos
2.7.1. El individuo experimenta en forma directa como resultado del éxito en el desempeño de una tarea.
3. SUMINISTRO DE RECOMPENSAS VALIOSAS
3.1. La probabilidad de que una “recompensa” refuerce realmente un comportamiento específico de mejoramiento de desempeño depende de la medida en que el destinatario de la recompensa
3.2. Necesidades personales y motivación personal
3.2.1. modelo jerárquico de necesidades es que la gente está motivada para satisfacer sus necesidades más fundamentales; es decir, sólo cuando se haya satisfecho una necesidad del nivel más bajo, se activará una de nivel más alto.
3.2.2. modelo de necesidades manifiestas de Murray propone que se puede clasificar a los individuos según la intensidad de sus diversas necesidades.
3.2.3. La necesidad de logro se define como “el comportamiento dirigido a competir contra un estándar de excelencia”
3.2.4. La necesidad de afiliación, implica el acercamiento con otros individuos con la finalidad de sentirse seguro y aceptado
4. La motivación representa el deseo y el compromiso de un empleado y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo.
5. CENTRO UNIVERSITARIO CASANDO
5.1. ALUMNA :FABIOLA MERINO VELASCO
5.2. 8º SEMESTRE GRUPO "U"
5.3. LICENCIATURA: CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
6. *Diagnóstico de problemas en desempeños laboral
6.1. El desempeño es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación; la habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por la capacitación y los recursos; y la motivación es el producto del deseo y del compromiso.
6.2. La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas innatas que el individuo aporta a un trabajo.
7. *Mejoramiento de las habilidades de los individuos
7.1. tres señales de peligro para los puestos administrativos
7.1.1. Refugiarse en una especialidad
7.1.2. Enfocarse en el desempeño pasado.
7.1.3. Exagerar aspectos de la función de liderazgo.
7.2. Programar una entrevista de revisión del desempeño para explorar el reabastecimiento y el reentrenamiento
7.2.1. El reajuste del individuo con bajo desempeño a las actividades que realiza.
7.2.2. Reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea un puesto de menor responsabilidad
7.2.3. Liberación suele estar limitada por acuer- dos sindicales, políticas corporativas, consideraciones por antigüedad y regulaciones gubernamentales
8. *Promoción de un ambiente laboral motivador
8.1. El segundo componente del desempeño laboral es la motivación.
8.2. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo para incrementar y fortalecer la motivación de sus subalternos, lo que se refleja en su esfuerzo e interés.
8.3. Los directivos que enfatizan la satisfacción y excluyen el desempeño serán considerados individuos agradables, pero su estilo administrativo indulgente menoscaba el desempeño de sus subalternos.
9. *Elementos de un programa eficaz de motivación
9.1. Satisfacción - Motivación - Desempeño
9.1.1. Los empleados suelen comenzar motivados. Por lo tanto, la falta de motivación es una respuesta aprendida, a menudo fomentada por malos entendidos o expectativas poco realistas
9.1.2. Las recompensas deben fomentar un alto rendimiento del personal, que sea congruente con los objetivos de la administración
9.1.3. El papel de la dirección consiste en crear un ambiente laboral de apoyo, de resolución de conflictos, en el que prevalezca el valor de la facilitación y no el del control
9.1.4. La motivación funciona mejor cuando está basada en el autocontrol
9.1.5. Los individuos deben recibir un trato equitativo
9.1.6. Los individuos merecen una retroalimentación honesta y oportuna sobre su desempeño laboral
9.2. Motivación - Desempeño - Satisfacción
9.2.1. el desempeño conduce a la satisfacción cuando es evidente que las recompensas se basan en el desempeño, en comparación con la antigüedad o la pertenencia.
9.3. Motivación-Desempeño-Resultado-Satisfacción
9.3.1. Es un recuento de las mejoras que se hicieron durante las últimas décadas a este modelo básico de “cuatro factores” de la motivación