1. CARACTERÍSTICAS
1.1. FORMULACION
1.1.1. Adaptación a la Empresa
1.1.1.1. La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos sus aspectos, es decir, que la adopción de un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrón determinado aplicable a todo tipo de empresas, sino, esta de acuerdo al tipo de empresa para la que se desarrolla el mismo.
1.1.2. Planeación, Coordinación y Control de Funciones
1.1.2.1. Quién haya de formular un presupuesto, debe partir de un plan preconcebido y para lograrlo es necesario coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar dicho objetivo. Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el mejor funcionamiento de El Presupuesto están: Seccionar el presupuesto en tantas partes como responsables en la función haya en la entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable para que sean fácilmente comparables, con los ejecutado y analizar las variaciones o desviaciones. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones. Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.
1.2. PRESENTACION
1.2.1. DE ACUERDO CON LAS NORMAS CONTABLES Y ECONOMICAS
1.2.1.1. Los presupuestos si se los utiliza como herramientas de control administrativo, tienen como requisito indispensable ir de acuerdo con las normas contables y económicas además estar encuadrada a la estructura Contable.
1.3. APLICACION
1.3.1. ELASTICIDAD Y CRITERIO
1.3.1.1. Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presión a la que actualmente se encuentran sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los Directores o responsables a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahí que es preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo estos aceptar cambios en el mismo sentido en el que varíen las ventas, la producción, las necesidades, el ciclo económico etc.
2. CLASIFICACIÓN
2.1. PRESUPUESTOS RÍGIDOS
2.1.1. Por regla general son aquellos que se establecen y calculan con un alto nivel de rigurosidad que corresponde al desempeño de una sola actividad. Presentan un grave inconveniente el cual reside que al ser tan estáticos no permiten ni siquiera cubrir un margen de pérdida, no pudiendo atender ninguna eventualidad.
2.2. A CORTO PLAZO
2.2.1. Son aquel tipo de presupuesto que se calcula en base a un periodo de tiempo cercano, y que sirve para cubrir eventos que ya se hayan prefijados y detallados en el tiempo. La estructuración de los mismos es muy minuciosa, ya que obedece a lapsos de tiempos muy cortos, por lo cual debe cubrir necesidades propias y eventuales que surjan en ese periodo, ameritan un alta escala para cubrir las pérdidas que puedan surgir.
2.3. A LARGO PLAZO
2.3.1. PRESUPUESTOS FLEXIBLES
2.3.1.1. Son aquellos que se calculan y guarecen siempre un margen de ganancia, constituyen la carta bajo la manga de la mayoría de empresas, y llevan en sí el baluarte de poder atender toda clase de eventualidad que surja. Son de necesario cálculo, en la mayoría de las organizaciones
2.3.2. Son aquellos que presentan un alto grado de complejidad y que además ameritan un llenado de requisitos de forma exacta, para que durante el periodo de tiempo no se pierda ningún egreso o bien sino se ha podido generar la ganancia suficiente no se lleven a cabo inversiones suntuosas y no necesarias.
3. REQUISITOS
3.1. Conocimiento de la Empresa
3.1.1. Es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.
3.2. Exposición del Plan o política
3.2.1. El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales e instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los limites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.
3.3. Coordinación para la ejecución del plan o política
3.3.1. Debe existir un Director o Responsable del Presupuesto que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad del presupuesto recae sobre el Director o responsable, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración.
3.4. Fijación del periodo Presupuestal.
3.4.1. Otro de los requisitos que debe tomarse en cuenta es la determinación del lapso que comprenden las estimaciones. La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periodo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada etc.
3.5. Dirección y Vigilancia
3.5.1. Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes; luego se hará un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen. Etc.
3.6. Apoyo Directivo.
3.6.1. La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los Directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al presupuesto un uso no solo informativo sino que lo convierte en un plan de acción operativa y de patrón de medida con lo ejecutado.