1. UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES. Seis razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a alguna forma de operación internacional.
1.1. 1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera). Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una ubicación en el extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir costos directos e indirectos.
1.2. 2. Mejorar la cadena de suministro. Con frecuencia, la cadena de suministro puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer de recursos únicos. Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias primas.
1.2.1. 3. Proporcionar mejores bienes y servicios. Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales únicas de los mercados extranjeros.
1.2.1.1. 4. Entender los mercados. El conocimiento de estos mercados no sóloayuda a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les ayuda a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la producción y a suavizar el ciclo de negocios.
1.2.1.1.1. 5. Aprender a mejorar las operaciones. Las empresas sirven para sí mismas y para sus clientes cuando permanecen abiertas al libre flujo de ideas.
2. Aspectos culturales y éticos: Uno de los grandes desafíos que se presentan al globalizar las operaciones es armonizar las diferencias en el comportamiento social y cultural. Con problemas que van desde la corrupción o la contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura diferente.
3. DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS; Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde va y una estrategia para saber cómo llegar.
3.1. Misión; Definimos la misión de la organización como su propósito —aquello con lo que contribuirá a la sociedad—. Los enunciados de la misión establecen cuáles son los límites y enfoques de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa puede competir. La misión indica la razón de ser de la organización.
3.1.1. Estrategia; La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades.
4. DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO
4.1. 1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse mediante las decisiones de diseño.
4.1.1. 2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
4.1.1.1. 3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos.
4.1.1.1.1. 4. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa.
5. ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES.
5.1. Condiciones previas: Esos factores influyen en el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Entre más profundo sea el análisis y el entendimiento de los factores externos e internos, mayor será la probabilidad de éxito.
5.1.1. 1. Las fortalezas y debilidades de los competidores, así como las posibles entradas al mercado de productos nuevos, productos sustitutos, y el compromiso de distribuidores y proveedores. 2. Los aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y pronosticados. 3. El ciclo de vida del producto, que podría establecer limitaciones a la estrategia de operaciones. 4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la función de la AO. 5. La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras áreas funcionales
5.2. Dinámica: Las estrategias cambian por dos razones. Primero, la estrategia es dinámica debido a cambios ocurridos dentro de la organización. Todas las áreas de la empresa están sujetas a cambios. Los cambios pueden ocurrir en una variedad de áreas que incluyen personal, finanzas, tecnología y vida del producto. Todas pueden representar la diferencia en las fortalezas y debilidades de la organización y, por lo tanto, en su estrategia
6. Factores críticos para el éxito y competencias centrales; son aquellas actividades necesarias para que una empresa logre sus metas.
6.1. Análisis del entorno Determinación de la misión corporativa Establecer la razón de ser de la empresa e identificar el valor que desea crear. Formulación de una estrategia Construir una ventaja competitiva, tal como precio bajo, flexibilidad de diseño o volumen, calidad, entrega rápida, confiabilidad, servicios posteriores a la venta, líneas de producto amplias. Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Entender el entorno, a los clientes, la industria y a los competidores.
7. ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES GLOBALES.
7.1. Como se sugirió anteriormente en este capítulo, en la actualidad muchas de las estrategias de operaciones requieren una dimensión internacional. Tendemos a llamar a una empresa con dimensión internacional como un negocio internacional o una corporación multinacional.
7.1.1. Negocio internacional Empresa que se involucra en transacciones realizadas más allá de las fronteras.
7.1.2. Corporación multinacional (CMN) Empresa que tiene una amplia participación en negocios internacionales, siendo propietaria o controlando instalaciones en más de un país.
7.2. Estrategia internacional Estrategia en la que los mercados globales son penetrados mediante exportaciones y licencias.
7.3. Estrategia multidoméstica Estrategia en la que las decisiones operativas se descentralizan hacia cada país para aumentar la capacidad de respuesta local.
7.4. Estrategia global Estrategia en la que las decisiones operativas son centralizadas y la oficina principal coordina la estandarización y el aprendizaje entre las instalaciones.
7.5. Estrategia trasnacional Estrategia que combina los beneficios de las eficiencias a escala global con los beneficios de la capacidad de respuesta local.
8. El administrador de operaciones de la actualidad debe tener una visión global de la estrategia de operaciones.
8.1. Desde el inicio de la década de 1990, casi 3 mil millones de personas de los países en desarrollo han superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que restringen la productividad y ahora participan en la era de la economía global. Conforme estas barreras desaparecen, se tienen avances simultáneos en tecnología, transportación confiable y comunicación económica.
9. La estrategia de globalización contribuye a la eficiencia y agrega valor a los productos y servicios, pero también complica el trabajo del administrador de operaciones.
10. LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES; La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible.
10.1. Competencia en diferenciación; la diferenciación debe concebirse como algo que está más allá de las características físicas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen de él. La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente que las personas utilicen sus cinco sentidos para que se encuentren absortas, e incluso participen activamente, en el producto.
10.1.1. Competencia en costo; es la utilización efectiva de las instalaciones. Liderazgo por bajo costo Obtención del máximo valor según lo percibe el cliente.
10.1.1.1. Competencia en respuesta; incluye todo el conjunto de valores relacionados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a tiempo, así como con la programación confiable y el desempeño flexible.
10.1.2. Investigación: PIMS Programa establecido en cooperación con GE para identificar las características de empresas con alto rendimiento sobre la inversión.
10.1.2.1. 1. Alta calidad en los productos (con relación a la competencia). 2. Alta utilización de la capacidad. 3. Alta eficiencia operativa (la relación de la productividad esperada sobre la productividad real de los empleados). 4. Baja intensidad de inversión (la cantidad de capital requerido para producir un dólar de ventas). 5. Bajo costo directo por unidad (con relación a la competencia).