1. Estrategias en acción
1.1. Objetivos Estratégicos y Financieros
1.1.1. Objetivos Estratégicos
1.1.1.1. Mayor participación en el mercado
1.1.1.2. Mayor rapidez en lanzamientos de productos
1.1.1.3. Disminución de costos
1.1.1.4. Mejora de la calidad
1.1.2. Objetivos Financieros
1.1.2.1. Aumento de ingresos y utillidades
1.1.2.2. Margen de Utilidad
1.1.2.3. Rendimiento sobre la inversión
1.2. Administración sin objetivos
1.2.1. Administración por extrapolación
1.2.1.1. Seguir haciendo lo mismo, de la misma forma
1.2.2. Administración por crisis
1.2.2.1. Solucionar problemas mas apremiantes de cada día
1.2.3. Administración por factores subjetivos
1.2.3.1. No existe un plan
1.2.3.2. Cada quien se ocupe de lo suyo
1.2.3.3. Basada en el misterio
1.2.4. Administración por esperanzas
1.2.4.1. Futuro incierto
1.2.4.2. El éxito se consigue eventualmente
1.3. Tipos de Estrategias
1.3.1. Integración
1.3.1.1. Integración hacia adelante
1.3.1.1.1. Aumentar control sobre Distribuidores
1.3.1.1.2. •Distribuidores actuales son muy costosos, pocos confiables •Disponibilidad de distribuidores de calidad está limitada •Compite en una industria en crecimiento y siga creciendo con rapidez. •Cuenta con recursos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución. •ventajas de la producción estable son altas. •Cuando los distribuidores poseen altos márgenes de rendimiento.
1.3.1.2. Integración hacia atrás
1.3.1.2.1. Aumentar control sobre Proveedores
1.3.1.2.2. •Proveedores actuales muy costosos, poco confiables •Número de proveedores es escaso •Compite en una industria que crece con rapidez. •Cuenta con un capital y recursos para dirigir la nueva empresa proveedora. •Mantener precios estables proporciona ventajas •Provisiones actuales tienen rendimientos elevados. •Necesita adquirir recurso indispensable con rapidez.
1.3.1.3. Integración Horizontal
1.3.1.3.1. Aumentar control sobre Competidores
1.3.1.3.2. •Cuando una empresa adquiere características de monopolio •Compite en una industria en crecimiento •Economías de escala proporciona ventaja competitiva •Cuenta con el capital y el talento humano para dirigir una empresa más grande •Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia
1.3.2. Intensivas
1.3.2.1. Penetración en el mercado
1.3.2.1.1. Mayor participación en el mercado
1.3.2.1.2. •Mercados no están saturados •Tasa de uso podría incrementar •Participación de competidores baja y ventas de la industria aumentan •La alta correlación entre las ventas y los gastos de mkt •Economías de escala ofrece ventajas competitivas.
1.3.2.2. Desarrollo de mercados
1.3.2.2.1. Introducir productos en nuevas áreas geográficas
1.3.2.2.2. •Existan nuevos canales de distribución •Empresa tiene mucho éxito con lo que realiza. •Cuenta con el capital y los recursos para dirigir operaciones de mayor expansión •Posee un exceso de capacidad de producción. •Industria de una empresa adquiere alcance global.
1.3.2.3. Desarrollo de productos
1.3.2.3.1. Mejora o desarrollo de nuevos Productos
1.3.2.3.2. • Productos exitosos en madurez, atraer a clientes satisfechos para que prueben productos nuevos o mejorados. •Compite en una industria con avances tecnológicos rápidos. •Competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios similares. •Compite en una industria de crecimiento rápido. •Capacidades de IyD importantes.
1.3.3. Diversificación
1.3.3.1. Diversificación Concéntrica
1.3.3.1.1. Agregar Productos Nuevos relacionados
1.3.3.1.2. •Industria sin crecimiento o de crecimiento lento. •Productos nuevos relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales •Productos nuevos relacionados se ofrecer a precios competitivos •Tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes •Productos actuales en etapa de declinación •Posee un equipo de gerentes sólido
1.3.3.2. Diversificación Horizontal
1.3.3.2.1. Agregar Productos Nuevos no relacionados
1.3.3.2.2. •Ingresos derivados de los productos actuales aumentaría por adición de nuevos productos no relacionados. •Compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, los márgenes de utilidades s bajos. •Canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos •Nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
1.3.3.3. Diversificación Conglomerados
1.3.3.3.1. Agregar Productos Nuevos NO relacionados
1.3.3.3.2. •Industria experimenta una declinación de las ventas y utilidades anuales. •Posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir en una nueva industria. •Oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva. •Exista sinergia financiera entre la empresa adquirida y la empresa compradora. •Mercados existentes para los productos actuales están saturados. •Acción antimonopolio amenaza a una empresa
1.3.4. Defensivas
1.3.4.1. Recorte de Gatos
1.3.4.1.1. Reorganizar a través de reducir dcostos
1.3.4.1.2. •Posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos • Es un competidor débil en una industria en particular. •Empresa ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas •Gerentes estratégicos de la empresa han fracasado. •Empresa ha crecido tanto que requiere una reorganización
1.3.4.2. Enajenación
1.3.4.2.1. Venta de una división o parte de la empresa
1.3.4.2.2. •Recorte de gastos no ha logrado mejoras •División requiere mayores recursos para ser competitiva •División es responsable del escaso rendimiento general •División no se adapta al resto de la empresa •Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo •La acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa
1.3.4.3. Liquidación
1.3.4.3.1. Venta de todos los activos de la empresa por su valor tangible
1.3.4.3.2. •Ninguna estrategia ha sido exitosa •Única alternativa es la •Accionistas tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas
1.4. Estrategias genéricas de Porter
1.4.1. Liderazgo en costos
1.4.1.1. Ganar participación en el mercado, eliminando algunos competidores.
1.4.1.2. •Estrategias de integración •Fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo •Compradores sensibles al precio •Pocas maneras de lograr la diferenciación
1.4.2. Diferenciación
1.4.2.1. No garantiza ventaja competitiva, si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si los competidores imitan con rapidez.
1.4.2.2. •Los productos duraderos protegidos que impiden la imitación •La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o más características. •El desarrollo de productos es estrategia distintiva •Se aplicar después de un estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad
1.4.3. Enfoque - segmentación
1.4.3.1. Segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento.
1.4.3.2. •Estrategias de penetración en el mercado y el desarrollo de mercado •Pueden usar sólo o en conjunto con estrategias de diferenciación y de liderazgo en costos. •Son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento
1.5. Niveles de Estrategias
1.5.1. Empresas Grandes
1.5.1.1. Nivel Corporativo
1.5.1.2. Nivel Divisional
1.5.1.3. Nivel Funcional
1.5.1.4. Nivel Operacional
1.5.2. Empresas Pequeñas
1.5.2.1. Nivel Empresarial
1.5.2.2. Nivel Funcional
1.5.2.3. Nivel Operativo
1.6. Medios para lograr estrategias
1.6.1. Cooperación entre competidores
1.6.1.1. Contribución de algo distintivo
1.6.2. Alianzas estratégicas o asociaciones
1.6.2.1. Joint venture > Asociación con el fin de aprovechar oportunidades
1.6.3. Fusiones y adquisiciones
1.6.3.1. Fusión> Dos o más empresas del mimo tamaño se unen para formar una nueva
1.6.3.2. Adquisición>Una empresa grande compra una pequeña
1.6.4. Adquisición de capital privado
1.6.4.1. Comprar empresas a un precio bajo para venderlas después a un precio mas alto
1.6.5. Ventaja del primero en actuar
1.6.5.1. Beneficio que puedo lograr al incursionar en un nuevo mercado antes que sus rivales
1.6.5.1.1. Construir Imagen y reputación
1.6.5.1.2. Producir ventaja de costos
1.6.5.1.3. Crear Clientes leales
1.6.5.1.4. Dificultar a los rivales la imitación
1.6.6. Sub contratación Outsoursing
1.6.6.1. Una empresa externa tome control de de las actividades funcionales
1.6.6.1.1. Es menos costoso
1.6.6.1.2. Posibilidad de ser flexible
1.6.6.1.3. Permite enfoque en el negocio
1.7. Cuadro de Mando Integral
1.7.1. Traduce la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas de la actuación para éxito futuro.
1.7.1.1. Se diseña a partir de una visión y misión estratégicas y objetivos claros.
1.7.1.2. INDICADORES E INDUCTORES
1.7.1.2.1. Indicadores de Resultados
1.7.1.2.2. Indicadores de Desempeño o Inductores
1.7.2. Sistema de gestión estratégica de la empresa
1.7.2.1. Formular una estrategia consistente y transparente.
1.7.2.2. Comunicar la estrategia a través de la organización.
1.7.2.3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades.
1.7.2.4. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
1.7.2.5. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
1.7.2.6. Medir sistemáticamente la realización, proponer acciones correctivas oportunas
1.7.2.6.1. Sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no financieros.
1.7.2.6.2. Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
2. Análisis y selecciono de estrategia
2.1. Naturaleza del Análisis y selección de estrategias
2.1.1. Determinar los cursos de acción mas apropiados
2.1.2. Toma información arrojada por auditoria externa e interna
2.2. Proceso de Generación y Selecciono de Estrategia
2.2.1. Se debe integrar un grupo
2.2.1.1. Participantes de la declaratoria de misión y visión
2.2.1.2. Participantes de la auditoria interna y externa
2.2.2. Se debe fomentar la creatividad
2.2.3. Considerar analizar la propuestas realizadas
2.2.4. Exponer y comprender las alternativas
2.2.5. Clasificar de acuerdo al atractivo de cada una
2.2.5.1. No debe implementarse
2.2.5.2. Podría implementarse
2.2.5.3. Debe implementarse
2.2.5.4. Definitivamente debe implementarse
2.3. Modelo para la Formulación de Estrategias
2.3.1. Etapa de Insumos
2.3.1.1. Insumo básico de Información
2.3.1.1.1. Matriz de evaluación Externa (EFE)
2.3.1.1.2. Matriz de evaluación Interna (EFI)
2.3.1.1.3. Matriz de Posición Competitiva (MPC)
2.3.1.2. Cuantifica la subjetividad y la importancia relativa de los factores
2.3.1.3. Usar intuición para ponderar y calificar factores
2.3.2. Etapa de Adecuación
2.3.2.1. Adecuación entre sus recursos y habilidades y las oportunidades y riesgo.
2.3.2.1.1. Generar estrategias alternativas factibles
2.3.2.2. El análisis y la instrumentación permiten la toma de decisiones sobre la formulación de estrategias
2.3.2.3. Técnicas
2.3.2.3.1. Matriz FODA
2.3.2.3.2. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
2.3.2.3.3. Matriz BCG
2.3.2.3.4. Matriz Interna-Externa (IE)
2.3.2.3.5. Matriz de Estrategia Principal
2.3.3. Etapa de Decisión
2.3.3.1. El Análisis y la intuición son la base para toma de decisiones para la formulación de estrategias
2.3.3.2. Escala de 1 a 4 para una lista jerarquizada
2.3.3.3. Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)
2.3.3.3.1. Técnica Analítica para tomar posibles acciones alternativas
2.3.3.3.2. Indica de manera objetiva las mejores estrategias
2.3.3.3.3. Pasos
3. EVALUACIÓN EXTERNA
3.1. El propósito de la auditoria externa es crear una lista limitada de:
3.1.1. Oportunidades que podrían beneficiar
3.1.2. Amenazas que deben evitarse.
3.2. Proceso para ejecutar auditoria externa
3.2.1. Recabar datos relevantes
3.2.2. Generar flujos continuos de información estratégica
3.2.3. Clasificar por prioridad factores identificados
3.2.3.1. Importancia para lograr objetivos anuales y a largo plazo
3.2.3.2. Mesurables
3.2.3.3. Aplicación a todas las empresas competidoras
3.2.3.4. Jerárquicos e
3.3. Fuerza Externas Clave
3.3.1. Fuerza Económica
3.3.1.1. Ejercen impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias
3.3.1.2. Tendencias en el valor del dolar
3.3.1.3. Regulaciones para restringir la inflación mundial
3.3.2. Fuerza Social, Cultural, Demográfica, Ambiental
3.3.2.1. Ejercen impacto im´portante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes
3.3.2.2. Los cambios impresionan y desafían a empresas
3.3.2.3. Definen la forma de vida, de trabajo, producción y de consumo
3.3.3. Fuerza Política, Legal y Gubernamental
3.3.3.1. Representan oportunidades o amenazas clave.
3.3.3.2. Pronostico Político es muy importante para empresas que dependen del gobierno
3.3.3.3. Postura riesgosa de ser competidor domestico
3.3.4. Fuerza Tecnológica
3.3.4.1. Producen fuerte impacto en las empresas ya que representaran oportunidades y amenazas importantes para formular estrategias
3.3.4.2. Reducen o eliminan barrera de costo entre empresas
3.3.4.3. Generan ventaja competitiva
3.3.4.4. Estimula la productividad
3.3.5. Fuerza Competitiva
3.3.5.1. Recolección y evaluación de información sobre competidores
3.3.5.2. Programas de inteligencia competitiva
3.3.5.2.1. Proceso sistemático y ético para recabar y analizar información
3.3.5.2.2. Comprensión general de la industria y competidores
3.3.5.2.3. Identificar las áreas vulnerables de los competidores
3.3.5.2.4. Identificar acciones potenciales de los competidores
3.3.5.3. Cooperación entre competidores
3.3.5.3.1. Ambas empresas deben contribuir con algo distintivo
3.3.5.3.2. Riesgo de transferencia de habilidades o tecnología
3.3.5.3.3. Uniformidad de mercado y similitud de recursos
3.3.5.4. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
3.3.5.4.1. Rivalidad entre competidores
3.3.5.4.2. Entrada de nuevos competidores
3.3.5.4.3. Desarrollo de productos sustitutos
3.3.5.4.4. Poder de negociacion de proveedores
3.3.5.4.5. Poder de negociación de consumidores
3.4. Herramientas y técnicas de pronostico
3.4.1. Técnicas Cuantitativas
3.4.1.1. Datos históricos disponibles
3.4.1.2. Regresión lineal
3.4.2. Técnicas Cualitativas
3.4.3. Formulación de suposiciones
3.5. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
3.5.1. Permite evaluar de los factores externos
3.5.1.1. Elaborar lista de factores externos
3.5.1.2. Asignar a cada factor una ponderación
3.5.1.3. Asignar a cada factor calificación de 1 a 4 puntos
3.5.1.4. Multiplicar la ponderación por la calificación
3.5.1.5. Sumar los valores totales
3.5.1.5.1. 4 repuesta superio
3.5.1.5.2. 2 repuesta promedio
3.5.1.5.3. 1 repuesta deficiente
3.6. Matriz de Posicion Competitiva (MPC)
3.6.1. Identifica los principales competidores
3.6.2. Compara factores internos como externos
3.6.3. Toma en cuenta los factores críticos del éxito
4. Evaluación Interna
4.1. La áreas funcionales de la empresa trinen fortalezas y debilidades
4.1.1. Aprovechas Fortalezas
4.1.2. Superar Debilidades
4.1.3. Junto con las O, A y la misión definida -> Objetivos y Estrategias
4.2. Fuerzas Internas Clave
4.2.1. Gerencia
4.2.1.1. Planificación
4.2.1.1.1. Importante en la Formulación
4.2.1.1.2. Preparación para el futuro
4.2.1.1.3. Elaboración de pronostico
4.2.1.1.4. Determinación de objetivos y Creación de estrategias
4.2.1.1.5. Desarrollo de políticas y determinación de metas
4.2.1.2. Organización
4.2.1.2.1. Importante en la Implementación
4.2.1.2.2. Función de la organización
4.2.1.2.3. Asignación y uso mas eficiente de recursos
4.2.1.2.4. Relación entre tareas y autoridad
4.2.1.3. Motivación
4.2.1.3.1. Importante en la Implementación
4.2.1.3.2. Influir en las personas para lograr objetivo
4.2.1.3.3. Componentes principales
4.2.1.4. Administración del personal
4.2.1.4.1. Importante en la Implementación
4.2.1.4.2. Se centra en el empleado
4.2.1.4.3. Procesos de recursos humanos
4.2.1.4.4. Los gerentes de TH participan de manera más activa en el proceso de dirección estratégica.
4.2.1.5. Control
4.2.1.5.1. Importante en el control
4.2.1.5.2. Garantizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas.
4.2.1.5.3. Pasaos para el Control
4.2.2. Marketing
4.2.2.1. Es el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios
4.2.2.2. Funciones básicas
4.2.2.2.1. Analisis de los clientes
4.2.2.2.2. Venta de productos y servicios
4.2.2.2.3. Planificación de productos y servicios
4.2.2.2.4. Establecimiento de preciso
4.2.2.2.5. Distribución
4.2.2.2.6. Investigación de mercados
4.2.2.2.7. Analistas de oportunidades
4.2.3. Finanzas y Contabilidad
4.2.3.1. Mejor medida de Posición Competitiva
4.2.3.1.1. Atraen a inversionistas
4.2.3.1.2. Alteran las estrategias
4.2.3.1.3. Cambian los planes
4.2.3.2. Decisiones
4.2.3.2.1. Inversión
4.2.3.2.2. Financiamiento
4.2.3.2.3. Dividendos
4.2.3.3. Razones Financieras
4.2.3.3.1. Liquidez
4.2.3.3.2. Apalancamiento o financiamiento
4.2.3.3.3. Actividad
4.2.3.3.4. Rentabilidad
4.2.4. Producción y Operaciones
4.2.4.1. Actividades que transforman insumos en productos
4.2.4.2. Entrada>Trasformación>Salida
4.2.4.3. Representa la mayor parte de activos, humanos y capital
4.2.4.4. Funciones
4.2.4.4.1. Procesos
4.2.4.4.2. Capacidad
4.2.4.4.3. Inventario
4.2.4.4.4. Fuerza Laboral
4.2.4.4.5. Calidad
4.2.5. Investigación y desarrollo
4.2.5.1. Examina las fortalezas y debilidades
4.2.5.2. Da apoyo a los negocios existentes
4.2.5.3. Ayuda a lanzar nuevos negocios
4.2.5.4. Desarrollo de nuevos productos
4.2.5.5. Presupuesto
4.2.5.5.1. Los costos en IyD no exceden a los costos de manufactura
4.2.5.5.2. Financiar todas las propuestas
4.2.5.5.3. Método de porcentaje de ventas
4.2.5.5.4. Presupuesto igual que los competidores
4.2.5.5.5. Decidor cuanto productos nuevos se requieren
4.2.6. Sistemas de administración de la información
4.2.6.1. Vincula todas las funciones del negocio
4.2.6.2. Proporciona las base para toma de decisiones gerencial.
4.2.6.2.1. Piedra angular de toda la empresa
4.2.6.3. Mejorar el rendimiento mediante decisiones de calidad
4.2.6.4. Organizaciones complejas, descentralizadas y dispersas a nivel mundial
4.3. Vision basada en recursos (VBR)
4.3.1. Recursos Internos son mas importantes que los factores externos
4.3.1.1. Ayudan a Explotar Oportunidades y eliminar Amenazas
4.3.1.2. Tipos de Recursos
4.3.1.2.1. Recursos Físicos
4.3.1.2.2. Recursos Humanos
4.3.1.2.3. Recursos Organizacionales
4.3.2. La combinación , el tipo, la calidad y la naturaleza son aspectos mas importantes
4.3.2.1. Formular estrategias
4.3.2.1.1. Que No este implementadas por empresas rivales
4.3.2.1.2. Mayor eficiencia como efectividad
4.3.2.2. Ventaja competitiva sostenible
4.3.2.2.1. Cundo una empresa es incapaz de imitar una estrategia
4.3.2.2.2. Recursos Valiosos
4.4. Integración de la estrategia y cultura
4.4.1. Cultura Organizacional
4.4.1.1. Un patrón de comportamiento para manejar sus problemas de
4.4.1.1.1. Adaptacion interna
4.4.1.1.2. Integracion interna
4.4.1.2. Manera concreta de vivir , pensar y sentir
4.4.1.2.1. Compromiso colectivo con el objetivo Comun
4.4.1.2.2. Debe fomentarla competencia y el entusiasmo
4.4.1.3. No existen dos Organizaciones con la misma cultura
4.4.2. Productos cultutrales
4.4.2.1. Herramientas para influir y dirigir actividades
4.4.2.2. Valores, Creencias
4.4.2.3. Ritos , Rituales
4.4.2.4. Ceremonias
4.4.2.5. Mitos, Historias,leyendas
4.4.2.6. Lenguaje , Metáforas, Símbolos
4.4.2.7. Héroes y heroínas
4.4.3. Éxito se determina por las conexiones de la la cultura y sus estrategias
4.5. Análisis de la cadena de valor
4.5.1. Proceso determina el costo asociado a las actividades de la organización
4.5.2. El negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor -Porter
4.5.2.1. desarrollar y comercializar un producto genera valor
4.5.2.2. Identificar ventaja y desventaja del costo en la cadena de valor
4.5.3. Empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar
4.5.4. Comprender la cadena de valor
4.5.4.1. De nuestra empresa
4.5.4.2. De la competencia
4.5.4.3. De los distribuidores
4.5.4.4. De proveedores
4.6. Matiz de Factores Internos (EFI)
4.6.1. Resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales
4.6.1.1. Áreas funcionales
4.6.1.2. Identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas
4.6.1.3. valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal.
5. Visión y Misión
5.1. Importancia de la misión y visión
5.1.1. Unidad de proposito
5.1.2. Base para asignar recursos
5.1.3. Establece clima organizacional
5.1.4. Individuos de identifiquen con el proposito
5.1.5. Traducción de objetivos a estructura de trabajo
5.1.6. Propósitos organizarles y traducirlos en objetivos
5.1.6.1. Evaluar y controlar
5.1.6.2. Costo
5.1.6.3. Tiempo
5.1.6.4. Desempeño
5.2. VISIÓN
5.2.1. ¿En que queremos convertirnos?
5.2.2. Sienta las bases para una Misión desellada
5.2.3. Debe ser breve- Contar de un solo enunciado - Aportación de tantos directivos
5.2.3.1. Visión compartida crea comunión de intereses
5.2.3.2. Se recoge las propuestas de visión y misión de los involucrados
5.2.3.2.1. Modificaciones, adiciones y supresiones
5.2.3.2.2. Definir y comunicar la versión final de misión y visión
5.3. MISIÓN
5.3.1. ¿Cual es nuestro negocio?
5.3.2. Expresión perdurable del propósito que la distingue
5.3.3. Permite formular objetivos y estrategias efectivas
5.3.3.1. Prioridades
5.3.3.2. Planes
5.3.3.3. Asignación de tareas
5.3.4. Características de la declaración de misión
5.3.4.1. Declaración de Actitud
5.3.4.1.1. Consideración de una variedad de estrategias y objetivos
5.3.4.1.2. Debe ser conciliatoria
5.3.4.2. Orientada al Cliente
5.3.4.2.1. Utilidad que tiene un producto para sus clientes
5.3.4.2.2. Satisfacer las necesidades del cliente
5.3.4.3. Política Social
5.3.4.3.1. Filosofía de los gerentes y pensamientos de niveles altos
5.3.4.3.2. Participar en actividades sociales que generen beneficios económicos
5.3.4.4. Misión Efectiva
5.3.4.4.1. Menos de 250 palabras
5.3.4.4.2. Provocar sentimientos y emociones
5.3.4.4.3. Inspiradora en sentido de motivar
5.3.4.4.4. Perdurable
5.3.4.5. Componentes de la Misión
5.3.4.5.1. Cliente
5.3.4.5.2. Producto o servicios
5.3.4.5.3. Mercado
5.3.4.5.4. tecnología
5.3.4.5.5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad
5.3.4.5.6. Filosofía
5.3.4.5.7. Auto concepto
5.3.4.5.8. Preocupación por a imagen publica
5.3.4.5.9. Preocupación por empleados