GpRD Cali, Colombia

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GpRD Cali, Colombia por Mind Map: GpRD Cali, Colombia

1. Presupuesto por resultados (Módulo 3)

1.1. Clasificación del presupuesto con base a programas

1.1.1. Presupuesto consistente entre Plan de Desarrollo y Programas de Inversión del Presupuesto

1.1.1.1. Autogestión Municipal: Tributarios y No tributarios para administración 29.20%

1.1.1.1.1. no se define un programa de asignaciones

1.1.1.2. Asignación Presupuestaria Gobierno Central para inversión 70.80%

1.1.1.2.1. Se construye el presupuesto conforme a programas pero no se especifican metas y objetivos para cada uno, dificultando la evaluación y seguimiento

1.2. Perspectiva presupuestaria de m/p

1.2.1. El presupuesto se presenta conforme a normativa vigente, anualmente junto con el marco fiscal proyectado a 10 años que se mantiene actualizado

1.2.1.1. Se requiere proyecciones optimistas pero responsables

1.2.1.1.1. Priorización de gastos para la ejecución presupuestaria a través de un marco de ejecución del gasto de mediano plazo

1.2.1.2. Sistema tributario tercerizado SICALI - que busca mejorar eficiencia pero les deja un rezago en tema catastral de dos a tres años

1.2.1.2.1. Recuperar autonomía tributaria para incrementar la proyección de ingresos en el mediano plazo

1.3. Evaluación de la efectividad del gasto

1.3.1. Sistemas de seguimiento y evaluación de desempeño se aplican para los gastos de inversión

1.3.1.1. Se debe institucionalizar los sistemas de seguimiento y evaluación para realizar el análisis del impacto de la ejecucion de todo el presupuesto

1.4. Incentivos para la gestión efectiva del gasto

1.4.1. No existen mecanismos que incentiven eficiencia y eficacia en la gestión

1.4.1.1. Los indicadores de los sistemas se deben elaboran en conjunto con los responsables de la ejecucion de los recursos en todas las áreas

1.4.1.1.1. Se requiere voluntad política para establecer mecanismos que comprometan a funcionarios como contratistas en la calidad y eficiencia de la ejecución de presupuestos

1.5. Difusión de la información

1.5.1. Información disponible para acceso ciudadano

1.5.1.1. Presupuesto, informes de gestión y presupuesto ejecutado se encuentran disponibles en la pagina web del municipio a disponibilidad de la ciudadanía y se encuentran actualizados

1.5.1.1.1. La administración actual propone un proyecto para la implementación de una plataforma tecnológica que integre la información para que el ciudadano acceda al proceso de ejecución presupuestaria

2. Gestión financiera pública (Módulo 4)

2.1. Gestión de Gastos

2.1.1. Existe una ejecución presupuestal del 97% con respecto al presupuesto original aprobado

2.1.1.1. Existen modificaciones presupuestarias entre dependencias y al interior de las mismas

2.1.1.1.1. Se requiere objetivos e indicadores establecidos en el presupuesto operativo anual para la ejecución del gasto en las dependencias y al interior de estas, considerar las necesidades prioritarias de cada dependencia para evitar la transferencias de recursos entre éstas

2.2. Auditoría Externa

2.2.1. No existe una auditoria externa, la que se realiza es de la Contraloría General

2.2.1.1. Las auditorías realizadas por la Contraloría Municipal brindan elementos para el mejoramiento continuo, con acciones preventivas. Se recomienda que la Contraloría General incentive a las dependencias a corregir fallas y no repetirlas en el futuro.

2.2.1.1.1. Hacer un plan de acción y plan de mejoramiento que posibilite mejorar los procesos para que no se repitan errores detectados. Se requieren recursos humanos, financieros y asistencia técnica

2.3. Control Interno

2.3.1. Los procesos de auditoria y control fiscal se focalizan en la ejecución del gasto por vigencia, y no en forma integral que haga un balance.

2.3.1.1. La auditoria centrándose en la metodología de administración de riesgos en la entidad, se registra una falta de apropiación de ésta. Otra auditoria registra debilidades sobre el proceso financiero pero no hay evaluación sobre los riesgos de la gestión financiera

2.3.1.1.1. Existe una metodología institucional para identificar riesgos financieros, pero requiere que se socialice y se apropien de ella

2.4. Gestión de Ingresos

2.4.1. Dependencia fiscal. Terciarización del recaudo de ingresos y la ineficiente interaccion con el operador para realizar la gestión necesaria para aumentar el recaudo de ingresos subnacionales, así como mantener actualizada la base de datos catastral para tributación. Los ingresos propios son para gastos de operación. La inversión en las metas del Plan Nacional dependen de las transferencias del Gobierno Nacional

2.4.1.1. Se propone recuperar la Autonomia tributaria, actualizar la base catastral y la recuperación de cartera. Se requiere un acuerdo con el operador SICALI, recursos humanos y financieros, asesoría técnica de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales y de Catastro de Bogotá.

2.4.2. Alta dependencia de los ingresos del Gobierno Central 44% del presupuesto aprobado para Cali son de transferencias, y son de objetivo específico

2.4.2.1. Propuesta para que transferencias sean de uso generar, y que el GSN las pueda justificar de acuerdo a programas sectoriales

2.4.3. Clasificación de gastos del presupuesto de acuerdo a lineamientos del Plan de Desarrollo por programa y funcional

2.4.3.1. Se requiere un programa piloto con desagregación del gasto del funcionamiento ya que no se ha implementado ni en el ámbito nacional ni en el orden territorial en Colombia. El cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo armonizado con "CaliDA, una ciudad para todos", priorizando la cobertura de salud, educación y territorios más necesitados en términos de equidad, seguridad, competencia.

2.5. Análisis de riesgo fiscal

2.5.1. La recaudación fiscal se vincula con la disciplina fiscal y las situaciones de crisis que afectan al contribuyente para cumplir con sus obligaciones.

2.5.1.1. Los gastos prioritarios de programas de educación, agua potable y saneamiento no se afectan por el recaudo fiscal porque provienen de recursos del gobierno nacional. Se busca identificar aspectos fiscales que merecen una atención mayor.

2.6. Contabilidad

2.6.1. Contabilidad solo puede contabilizar lo que las dependencias mandan, pero no suministran la información a tiempo y eso resta eficiencia

2.6.1.1. Se percibe necesario un proyecto en el cual cada dependencia registre en tiempo real su información contable, para mejorar procesos y gestión, pues si bien existe un Sistema de Gestión Financiera Territorial SGFT-SAP desde agosto de 2009, las personas que realizan la contaduría del municipio deben trasladarse a cada dependencia para registrar la información. Se requiere un plan estratégico para mejorar el Sistema de Gestión Financiera Territorial, que brinde acceso a la ciudadanía y optimice los recursos de las dependencias

2.7. Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF)

2.7.1. El sistema requiere demasiados trámites. No existen informes estratégicos para que la comunidad pueda hacer seguimiento de la gestión

2.7.1.1. El sistema está completo en sus componentes, la planeación estratégica existe para tomar los correctivos necesarios

2.8. Sistema de adquisiciones y contrataciones públicas

2.8.1. La normatividad se modifica constantemente y dificulta la estandarización de procedimientos.

2.8.1.1. El presupuesto por resultados requiere la accesibilidad de información para un seguimiento de la gestión, tanto para la administración como para la comunidad

2.8.2. No se visibiliza un responsable o líder que guíe los procedimientos documentados en las 17 dependencias de la Administración Central

2.8.2.1. Se cuenta con información de procedimientos, roles y responsabilidades de los participantes.

2.8.3. No existe un sistema de información que permita controles y seguimiento en el tema contractual

2.8.3.1. Se detecta la necesidad de un portal único de contratación en la entidad para dar información y transparencia.

2.8.4. El sistema electrónico SAP apenas inicia, ya incorpora información de todas las compras, pero no maneja transacciones de compra y venta a través de internet.

2.8.4.1. Se percibe importante manejar transacciones de compra y venta por internet

3. Condiciones generales y contexto (Módulo 1)

3.1. Entorno Institucional

3.1.1. Nivel Macro

3.1.1.1. Falta de articulacion con representantes de la sociedad civil

3.1.1.1.1. Busqueda de trabajo colaborativo en mesas de socialización o cogestión con representantes de los grupos de la sociedad civil

3.1.1.2. Baja credibilidad y articulación con entes nacionales

3.1.1.2.1. Integración de representantes del gobierno central a mesas de cogestión para implementación de programas en el GSN

3.2. Capacidad Institucional del GSN

3.2.1. NIvel Meso

3.2.1.1. Falta de recursos financieros para el desarrollo de nuevos programas requeridos

3.2.1.1.1. Busqueda de producción de servicios y bienes públicos para autogestión

3.2.1.2. Centralización de Administración de la información dentro de la organización

3.2.1.2.1. Diseño de procesos automatizados u otros para la circulación oportuna de la información institucional

3.2.1.3. Falta de coordinación entre los diversas unidades departamentales

3.2.1.3.1. identificación de los prinicipales puntos de coordinación de procesos interdepartamentales y sus líderes

3.3. Capacidad de los Recursos Humanos Institucionales

3.3.1. NIvel Micro

3.3.1.1. Sobrecargan de trabajo a funcionarios y roles no definidos

3.3.1.1.1. Revisión integral de las actividades y roles formales y no formales de los funcionarios

3.3.1.2. Alta rotación de personal

3.3.1.2.1. Se requiere mantener al personal altamente calificado para recibir contrato fijo

3.3.1.3. Alta percepción de inestabilidad laboral por contratación por servicios prestados

3.3.1.3.1. Se requiere la revisión de las políticas de contratación pública para la entidad

3.3.1.4. Baja calidad de vida: alto índice de desempleo, criminalidad

3.3.1.4.1. Análisis de problemática para diseño de programas para inseguridad ciudadana y conflictividad social

4. Planificación orientada a resultados (Módulo 2)

4.1. Analisis Institucional

4.1.1. Estratégico

4.1.1.1. Dirección de Planificación Municipal

4.1.1.1.1. Diseño del Plan de GSN de M/P conforme a su experiencia profesional y no se incluye abarca realidad local

4.1.1.1.2. Planes Sectoriales de M/P que no priorizan los problemas más relevantes

4.1.2. Operativa

4.1.2.1. Programación Operativa

4.1.2.1.1. No se definen de los productos esperados por área de intervención

4.1.2.1.2. Los 6 ejes estratégicos de intervencion se han identificado como proyectos

4.1.2.1.3. No se esclarece el Presupuesto interno y externo por área de intervención

4.1.3. Participativa

4.1.3.1. El Consejo de Planeación Municipal debe aprobar el Plan de Desarrollo y el POA, y luego remitirlos al Alcalde para aprobación final

4.1.3.1.1. No se incluye directamente a la sociedad civil

5. Seguimiento y evaluación de resultados (Módulo 6)

5.1. Sistemas de Información

5.1.1. Las diferentes dependencias de la Administración Municipal reportan sus planes al Departamento Administrativo de Planeación (DAPM) el cual lo consolida pero no lo hace parte del SAP.

5.1.1.1. El SAP se está implementando pero se debe culminar el modulo de integración del POAI en el Sistema de Información para el repositorio de la información generada por los distintos departamentos de la institución

5.1.1.1.1. Se propone crear un programa piloto que busque hacerle seguimiento y evaluación al impacto de programas y proyectos , y maximizar el resultado del gasto e inversión pública

5.2. Sistema de Seguimiento del GSN

5.2.1. El sistema de indicadores de desempeño se concentra en la medición de los productos y servicios que se entregan en los programas y proyectos y no en el impacto y resultados de la gestión gubernamental. No evalúa tampoco a los adjudicatarios de los fondos del GSN. El sistema tiene indicadores adecuados, sin embargo no se usan estos indicadores para medir el desempeño y de impacto de los recursos humanos, efectividad de la administración de servicios públicos, de la asignación de los fondos y del gasto, efectos e impactos de los programas en relación con la creación de valor público.

5.2.1.1. El GSN reporta que su sistema de seguimiento se usa para corregir la marcha de programas y proyectos de instituciones, discutir el presupuesto sobre asignación de recursos, evaluar informes de rendición de cuentas. Existe un Ley de Regalías que permite evaluar técnicamente los proyectos financiados con éstas. Existe una Guía para el desarrollo de experiencias de presupuestación por resultados a nivel municipal.

5.2.1.1.1. Consideración de aspectos cualitativos y cuantitativos en la mejora de la calidad de vida de la población con equidad en el acceso generalizado a bienes y servicios que producen bienestar social y económico

5.3. Evaluación del Gobierno Subnacional

5.3.1. El Departamento Administrativo de Planeación es el responsable de dar seguimiento, pero no hay una unidad que se encargue de la medición de la efectividad de los recursos asignados a los programas y proyectos, y los efectos e impactos de los programas y proyectos. Tampoco hay recursos específicos etiquetados para hacer evaluaciones a éstos.

5.3.1.1. Destinar una unidad específica, asignar recursos etiquetados para realizar evaluaciones y establecer responsables para medir efectos e impactos y realizar las evaluaciones de los programas y proyectos

5.3.2. No se hace seguimiento a recomendaciones de evaluaciones externas.

5.3.2.1. Dar seguimiento a las evaluaciones externas, Identificar los resultados para considerarlos en el mejoramiento de procesos en la toma de decisión y la generación de políticas públicas.

5.3.3. Existe información de seguimiento y evaluación en su pagina de internet pero no es de fácil ubicación.

5.3.3.1. Facilitar el acceso de la información en la página web tanto para funcionarios como la ciudadanía, para un seguimiento y rendición de cuentas en la creación de valor público.

6. Gestión de programas y proyectos (Módulo 5)

6.1. Evaluación ex ante

6.1.1. Baja capacitación y recarga de trabajo de funcionarios del Banco de Proyectos de las diferentes dependencias para formular proyectos y metodología MGA

6.1.1.1. Capacitación del personal en los procesos y metodologías del Banco de proyectos de la Dirección de Planeación para la revisión de proyectos de inversión

6.2. Planificación sectorial de mediano plazo, Sectores prioritarios

6.2.1. No se cuenta con planes sectoriales propios lo que resta autonomía decisiones sobre ejecutar programas

6.2.1.1. Se debe impulsar el desarrollo de planes sectoriales propios sin detrimento de las propuestas del gobierno central, ya que ambas pueden coexistir porque deben estar alineadas con el plan de desarrollo nacional

6.2.1.1.1. Sector Salud es un sistema subsidiado de prestación de servicios cuenta con financiamiento por transferencias del gobierno y sigue los lineamientos de orden nacional

6.2.1.1.2. Sector Educación los efectos no son los esperados para las necesidades locales con respecta al plan nacional y sus indicadores: bajos salarios maestros, cobertura de alumnos

6.2.1.1.3. Sector Transito, El plan de movilidad de la ciudad no refleja las necesidades de planificación territorial

6.2.1.1.4. Sector Infraestructura. Falta de planeación propia a mediano plazo para proponer obras y obtener financiamiento para infraestructura

6.3. Gestión de la producción de bienes y la prestación de servicios

6.3.1. Los sectores presentan sus POA sin embargo no cuentan con sistemas de medición de resultados y sistemas de gestión de la información

6.3.1.1. Se requiere prioritariamente la implementación de un sistema de gestión de la información para que cada sector pueda desarrollar una base de datos a nivel nacional administrada por el ente autorizado como organismo rector de la política a nivel nacional, pero que esta pueda ser consultada y alimentada (es transaccional) por los distintos GSN y sus depencias correspondientes, de acuerdo a sus competencias: políticas y rectoría local

6.3.1.1.1. Sector Salud no se dispone de un sistema de recopilación y sistematización de datos del programa, usuarios, resultados obtenidos anualmente

6.3.1.1.2. Sector Tránsito mantiene la operatividad y ejecuta nuevos proyectos de inversión sin embargo se hace visible la falta de información de los resultados de los objetivos de los planes y de los proyectos implementados como por ejemplo el sistema de monitoreo con cámaras para multas y citaciones

6.3.1.1.3. Sector educativo ejecuta programas pero mantiene la información de los resultados dispersa en las instituciones educativas ejecutoras incluso en las no oficiales

6.3.1.1.4. Sector infraestructura ejecuta obras sin previa planificación ni anuncio, porque no cuenta con un POA estructurado por lo cual no accede ni a procesos de ejecución