1. Los 4 motores de negocio de BPM
1.1. Mejora de un proceso o subproceso
1.1.1. las compañías implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos.
1.2. BPM(S) para CPI
1.2.1. muchas compañías que se han embarcado en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnología complementaria y habilitadora de su programa CPI
1.3. BPM para SOA
1.3.1. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
1.4. Transformación de negocio
1.4.1. BPM, como combinación de tecnología BPM y métodos CPI, representa el entorno más completo, extenso y holístico para representar la transformación empresarial estratégica.
2. Objetivos funcionales de BPM
2.1. ¿Qué hace BPM?
2.1.1. Centrado en los procesos
2.1.2. Alineación negocio/TI
2.1.3. Mejora continua de los procesos
2.1.4. Composición de soluciones
2.1.5. Transparencia
2.1.6. Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”)
2.1.7. Cada uno de estos componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.
2.2. Recordando..
2.2.1. Un proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo específico.
2.3. Optimización
2.3.1. Debe saber lo que está sucediendo en su organización mientras está sucediendo y cómo los cambios potenciales pueden afectar a su negocio.
2.4. Automatización
2.4.1. Con BPM, puede automatizar la ejecución de muchas tareas de procesos que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede combinar servicios nuevos y ya existentes.
2.5. Control y toma de decisiones
2.5.1. BPM otorga a los directores de negocio control directo sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan la gestión de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos.
2.6. Transparencia de los procesos
2.6.1. Los procesos de negocio no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a través de capacidades de creación de modelos y supervisión.
2.7. Supervisión y análisis de los procesos
2.7.1. BPM le permite ver los procesos mientras se ejecutan, y determinar cómo las transacciones de negocio que fluyen a través de los procesos afectan a las métricas empresariales clave. BPM proporciona las herramientas no sólo para reaccionar y responder, sino para también gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma proactiva.
2.8. Agilidad de los procesos
2.8.1. La transparencia y efectividad de los procesos son suficientemente poderosas, pero con BPM también es necesaria agilidad de los procesos.
3. Las arquitecturas de negocio, de procesos y de gestión de BPM
3.1. Arquitectura empresarial: la estructura general de la organización, diseñada para aplicar estrategias que satisfagan los fines y objetivos de sus clientes y “stakeholders”
3.1.1. Redefinición de roles
3.1.1.1. Modificar alineaciones y estructuras funcionales no es fácil, pero BPM le demanda la creación de nuevos roles que van más allá de los conductos funcionales para respaldar los negocios centrados en los procesos.
3.2. Arquitectura de procesos: los métodos, prácticas y procedimientos con los que las personas de la empresa transforman los recursos disponibles y el capital con el fin de añadir valor para los clientes y “stakeholders”
3.2.1. Ciclo de vida de los procesos
3.2.1.1. El ciclo de vida de un proceso se define mediante una combinación de condiciones industriales y su metodología de procesos. Diferentes metodologías de procesos como CMMI, IDEAL, Lean y Six Sigma, tienen establecidas sus propias fases del ciclo de vida.
3.3. Arquitectura de gestión: cómo las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información con el paso del tiempo, se dirigen a ejercitar los procesos con el fin de conseguir los objetivos empresariales
3.3.1. El papel de la gestión es poner todo en movimiento. el papel de la gestión es dirigir las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información a través del tiempo
3.3.2. Planificación
3.3.3. Análisis y diseño
3.3.4. Composición e implementación
4. La arquitectura tecnológica de BPM
4.1. La arquitectura tecnológica de BPM incluye el conjunto de tecnologías
4.1.1. Respalda de manera rentable el cambio rápido y la innovación continua
4.1.2. Alinea constantemente los recursos de TI con los objetivos de negocio
4.1.3. Permite la gestión de los activos de TI existentes como un
4.1.4. porfolio para alcanzar la máxima eficiencia y productividad
4.1.5. Permite compartir la responsabilidad en la creación y
4.2. Los componentes principales de la arquitectura técnica son
4.2.1. El espacio de trabajo unificado
4.2.2. El entorno de ejecución
4.2.3. El motor de simulación
4.2.4. La caja de herramientas de diseño de los procesos
4.2.5. El repositorio de metadatos
4.2.6. Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios
4.3. Middleware
4.3.1. facilita la comunicación y movilidad de los datos entre diferentes aplicaciones de TI
4.4. Metadatos
4.4.1. Los metadatos constituyen la arquitectura lógica, el mapa o guía de referencia que le ayuda a usted y a los sistemas a saber donde hay que ir para obtener servicios y procesos de información
4.5. Creación de modelos unificados
4.5.1. BPM proporciona un completo conjunto de capacidades en un único entorno de desarrollo unificado para los individuos de negocios y técnicos que trabajan juntos para modelar nuevos procesos.
5. Llegar allí desde aquí
5.1. Preparación de las bases
5.1.1. Busca el éxito a corto plazo pero sostenido a largo plazo.
5.1.1.1. El imperativo estratégico
5.1.1.2. Conozca sus objetivos
5.1.1.3. Siga una metodología de procesos
5.1.1.4. Configure las arquitecturas
5.1.1.5. Defina los sistemas de medida
5.1.2. Convertir a BPM en un programa efectivo de transformación de la empresa en su totalidad requiere que comprenda los siguientes aspectos:
5.1.2.1. Cultura corporativa
5.1.2.2. Actitud ante el riesgo
5.1.2.3. El entorno de TI
5.1.2.4. Desarrollo profesional
5.2. Los primeros pasos
5.2.1. los proyectos BPM son de dos tipos:
5.2.1.1. Optimización de las operaciones actuales
5.2.1.2. Desarrollo de nuevos procesos y aplicaciones
5.3. Presentación de los beneficios económicos
5.3.1. Conseguir el ROI (Return on Investment)
5.3.2. Beneficios para los posibles electores
5.3.3. ¡Elimine la brecha!
5.3.3.1. BPM elimina no sólo la brecha entre grupos de TI y de negocio, sino también la distancia entre todas las funciones empresariales.
6. Diez prácticas recomendadas de BPM
6.1. Piense en el proceso; sea el proceso.
6.2. ¡Sea listo!
6.3. Adopte un ejecutivo
6.4. Excelentes expectativas
6.5. Seleccione una metodología
6.6. La tecnología adecuada
6.7. Escuche la voz del cliente
6.8. Seleccione un proyecto
6.9. Primero mida.
6.10. Planee qué cambiar
7. ¿QUE ES?
7.1. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno.
7.1.1. En otras palabras, (BPM) es un conjunto de métodos.
7.1.2. Herramientas
7.1.3. Tecnologia
7.1.3.1. utilizados para: diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.
7.2. 3 Dimensiones de BPM:
7.2.1. El negocio: la dimensión de valor
7.2.1.1. Crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad.
7.2.2. El proceso: la dimensión de transformación
7.2.2.1. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de la empresa. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor
7.2.3. La gestión: la dimensión de capacitación
7.2.3.1. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio
7.2.4. El catalizador: la tecnologia BPM
7.2.4.1. La tecnología BPM incluye todo lo que necesita a la hora de diseñar, representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:
7.2.4.2. El diseño y modelado de procesos
7.2.4.3. La integración
7.2.4.4. Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas
7.2.4.5. La ejecución
7.2.4.6. La supervisión de la actividad de negocio (BAM)
7.2.4.7. El control
7.2.4.8. Y esto lleva a BPM: un modelo para el éxito
8. Los 10 escollos que hay que evitar en BPM
8.1. señales de advertencia y se evitará cometer errores con BPM:
8.1.1. Entusiasmarse demasiado pronto.
8.1.1.1. La tecnología BPM le tentará con promesas de visibilidad, productividad y resultados rápidos. Puede que se deje convencer para avanzar sin metodología, arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tómese su tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y de gestión de BPM antes de atacar la tecnología.
8.1.2. Pensar en silos.
8.1.2.1. Pensar de manera integral; acerca de cómo se junta una cadena de valor; cómo el papel que desempeña, el rendimiento y la productividad crean valor dentro del proceso más grande.
8.1.3. Crear un programa RIF
8.1.3.1. Si hace de BPM una iniciativa velada de reducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reducción de personal (RIF, Reduction-In- Force), el programa morirá.
8.1.4. Resolver los problemas de manera puntual
8.1.4.1. No forme simplemente a un equipo de implementación en cómo crear una solución puntual. Busque formación y desarrollo profesional que les “enseñe a pescar”.
8.1.5. Usuarios sin apoyo
8.1.5.1. BPM faculta a los propietarios de los procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio. Asegúrese de respaldarlos con políticas, autoridad, recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores.
8.1.6. Ignorar a los usuarios finales
8.1.6.1. No dedique exceso de fondos a la infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes; haga que sean más productivos
8.1.7. Olvidarse de celebrarlo.
8.1.7.1. Instalar algo en tres meses cuando suele tardar dos años es motivo de celebración. Conseguir un elevado objetivo empresarial de productividad o de satisfacción del cliente es motivo de celebración. Los proyectos BPM pueden ser más cortos y las mejoras más graduales, pero debe medir y celebrar el éxito.
8.1.8. Definir el marco de forma inamovible
8.1.8.1. BPM fue creado para ayudarle a crear procesos de adaptación. Pero tiene que diseñar para la flexibilidad.
8.1.9. Utilizar el “instinto visceral”
8.1.9.1. BPM proporciona la visibilidad y las medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y deja que la intuición y la tradición sean las que las controlen, estará desperdiciando su inversión y sus oportunidades.
8.1.10. Automatizar el fallo
8.1.10.1. BPM le proporciona los métodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos, pero automatícelos sólo cuando su rendimiento sea óptimo.