1. La arquitectura tecnológica de BPM Arquitectura tecnológica de BPM
1.1. Arquitectura tecnológica de BPM Los componentes principales de la arquitectura técnica son:
1.1.1. El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisión y paneles, y bandejas de entrada de tareas
1.1.2. El entorno de ejecución: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de análisis
1.1.3. El motor de simulación _ La caja de herramientas de diseño de los procesos: creación de modelos de procesos, definición de reglas, definición de indicadores clave de desempeño (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseño de interfaces de usuario _ El repositorio de metadatos: el “contenedor” de las descripciones, relaciones y políticas de los activos de los procesos _ Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creación de nuevos servicios
1.2. Middleware: el pegamento físico
1.2.1. El middleware es el software que facilita la comunicación ymovilidad de los datos entre diferentes aplicaciones de TI.
1.2.2. Invoca a las aplicaciones a través de interfaces de programas de aplicaciones (API, Application Program Interfaces) mediante código personalizado. Este enfoque es el antiguo.
1.2.3. Utiliza interfaces estándar llamadas adaptadores para comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicación geográfica de dichos sistemas
1.3. Metadatos: el pegamento lógico Los metadatos son “datos acerca de datos”: información acerca de sus datos. Los metadatos constituyen la arquitectura lógica, el mapa o guía de referencia que le ayuda a usted y a los sistemas a saber donde hay que ir para obtener servicios y procesos de información
1.4. Creación de modelos unificados BPM proporciona un completo conjunto de capacidades en un único entorno de desarrollo unificado para los individuos de negocios y técnicos que trabajan juntos para modelar nuevos procesos.
1.5. Definición de procesos y diseño de flujos de trabajo La herramienta de diseño de procesos permite a los analistas empresariales diseñar y documentar los procesos ejecutables. También pueden definir los indicadores clave de desempeño como medidas del proceso.
1.6. Desarrollo de los procesos Las herramientas de diseño de procesos ponen de manifiesto todos los detalles técnicos importantes que son necesarios para implementar los pasos del proceso mediante servicios existentes que se han creado y hospedado en el entorno de ESB o de servicios web estándar.
1.7. Definición de reglas de negocio Las reglas de negocio son las políticas y procedimientos que automatizan los puntos de decisión en un proceso de negocio. En el pasado, las reglas de negocio se incluían en la lógica y el código de aplicaciones como ERP.
1.8. El diseño de interfaces de usuario En un entorno BPM, los trabajadores de los procesos gestionan y llevan a cabo muchas tareas diarias comunicándose mediante interfaz con los ordenadores que ejecutan aplicaciones basadas en web.
1.9. Simulación Después de diseñar un proceso, es posible que desee probarlo primero “en el laboratorio”. Con BPM, puede simular un proceso con el ordenador para ver cómo se comportará en diversas condiciones.
1.10. El entorno de ejecución El entorno de ejecución es el sistema operacional en tiempo real que gestiona y supervisa los procesos a medida que se realizan.
1.11. Motor de ejecución de procesos El motor de ejecución orquesta las actividades e interacciones del modelo de proceso. Gestiona la ruta de las tareas de trabajo a las personas, según las reglas de ruta definidas en el modelo. Gestiona la transferencia de incidentes a niveles superiores y las delegaciones, y administra el estado del flujo de trabajo, garantizando que el trabajo se realiza
2. Definición de Business Process Management (BPM)
2.1. BPM es un enfoque de manejo adaptable, desarrollado con el fin de sistematizar y facilitar los procesos individuales de negocio complejos, dentro y fuera de las empresas.
2.2. Las tres dimensiones de BPM
2.3. La dimensión de negocio. La de creación de valor tanto para los clientes como para los “stakeholders” (como empleados, accionistas, proveedores, gobierno, entre otros).
2.3.1. La dimensión de proceso. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales.
2.3.1.1. La dimensión de la gestión. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio.
2.4. El proceso: la dimensión de transformación La dimensión de proceso crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de la empresa.
2.5. Efectividad de los procesos Los procesos efectivos son más coherentes, generan menos pérdidas y crean un valor neto mayor para clientes y “stakeholders”. BPM fomenta de forma directa un aumento en la efectividad de los procesos mediante la automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y sistemas.
2.5.1. Transparencia de los procesos La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es crítica para la efectividad de las operaciones. Tiempo atrás, la transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a menudo codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales.
2.5.2. Agilidad en los procesos De todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más acuciante sea la necesidad de cambio, es decir, la capacidad de adaptación a eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la productividad y rendimiento globales.
2.6. La gestión: la dimensión de capacitación La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial.
2.7. El catalizador: la tecnología BPM Líderes y directores de negocio conocen los papeles fundamentales de los negocios, procesos y gestión de la empresa. Durante décadas, estos se han definido, estudiado y mejorado. La tecnología, sin embargo, ha evolucionado más rápido y, recientemente, avances significativos han cambiado el juego.
2.8. BPM: un modelo para el éxito Como los procesos representan cadenas de valor que a menudo trascienden los límites de departamentos funcionales e incluso de negocios dispares, BPM inicia importantes cambios en la arquitectura y la práctica de la gestión empresarial.
2.9. BPM y CPI: harina del mismo costal Las metodologías para la mejora continua de los procesos (CPI, Continuous Process Improvement) como Six Sigma y Lean son una parte natural de BPM. Estos enfoques de eficacia comprobada para la optimización de los procesos amplían su fuerza y alcance cuando se combinan con la tecnología BPM. BPM es la plataforma que lleva CPI al nivel de la empresa.
2.10. BPM es infraestructura de negocio BPM aúna todas las dimensiones de negocio, y permite nuevos niveles de participación y colaboración entre equipos, especialmente entre el personal de negocio y los del TI. BPM fomenta mejoras rápidas, incrementales, al tiempo que se alcanzan rápidamente niveles de estabilidad y rendimiento de los procesos.
2.11. BMPS: una gran suite A veces puede observar una “S” al final de BPM. La “S” de BPMS significa “Suite”. BPMS es la suite de tecnologías BPM, lo que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, integradas en un único entorno que realiza todas las funciones de la tecnología BPM de manera perfecta, sin fisuras. BPMS es el paquete completo
3. Los motores de negocio de BPM
3.1. Un Motor BPMN, o más formalmente un Motor de Ejecución de Procesos en notación BPMN, es capaz de interpretar la definición de un proceso de negocio expresado en BPMN y ejecutar los símbolos de dicho estándar
3.2. Motores de negocio de BPM
3.2.1. Globalización: las compañías están yendo más allá para encontrar ventajas en los costes, calidad e innovación. Los negocios de éxito requieren una integración sin fisuras de los procesos y el intercambio instantáneo de información a escala planetaria
3.2.2. Conformidad: los requisitos reguladores y gubernamentales están sumergiendo a las compañías en ejercicios burocráticos que consumen valor.
3.2.3. Rapidez: se oye cada día: alguien de repente presentó un nuevo producto o servicio, y se llevó una buena porción del mercado de una firma establecida
3.2.4. Innovación: quizás la palabra empresarial de la década, “innovación”, aparece de forma exhaustiva junto a invención, avance, entusiasmo y todo lo nuevo. Pero, ésa es sólo la definición de innovación en marketing de producto.
3.2.5. Productividad: es necesario producir más, y generar más valor, con menos recursos y en menos tiempo
3.2.6. Globalización: las compañías están yendo más allá para encontrar ventajas en los costes, calidad e innovación
3.3. Motores de negocio de BPM Cuatro motores de negocio fundamentales motivan la adopción de BPM.
3.3.1. _ Mejora de un proceso o subproceso: las compañías implementan BPM como una forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos casos, BPM ofrece una solución más rápida. Esto sirve también como experiencia piloto con BPM.
3.3.2. BPM(S) para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las metodologías para la mejora continua de los procesos como Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas compañías que se han embarcado en una iniciativa CPI implementan BPMS como tecnología complementaria y habilitadora de su programa CPI.
3.3.3. BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y están descubriendo servicios para la integración de la próxima generación. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
3.3.4. _Transformación de negocio: BPM, como combinación de tecnología BPM y métodos CPI, representa el entorno más completo, extenso y holístico para representar la transformación empresarial estratégica.
3.4. BPM: algo para todos Las propuestas de valor de BPM son de gran alcance. Todos los rincones de la empresa pueden cosechar beneficios de BPM. Aquí van unos cuantos:
3.4.1. Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del cliente y conformidad. _ Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar soluciones y para responder de forma inmediata. _ Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las modernas tecnologías como Web 2.0; y mejora de una plataforma de información con las herramientas y técnicas de CPI, indicadores de desempeño (Balanced Scorecards), metodología, gobierno, entornos de trabajo y metadatos. _ Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones empresariales individuales (incluso en tiempo real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular. _ Colaboración: alineamiento y participación, especialmente entre TI y el negocio. _ Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes, socios, proveedores, reguladores y accionistas
4. Diez prácticas recomendadas de BPM
4.1. Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una organización interdisciplinaria que impulse y respalde su orientación de los procesos. Los equipos de procesos y los propietarios de los procesos deben elaborar planes juntos, reunirse periódicamente y trabajar en colaboración. Asegúrese de que el principal stakeholder participe directamente
4.2. ¡Sea listo! BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos pueden ser difíciles de adquirir. Pero las personas que le rodean tienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no posean títulos, pero tendrán la comprensión adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas adecuadas para tener éxito.
4.3. Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y definición del éxito. Sea claro en lo referente a las propuestas de valor de sus programas y proyectos. Repítalas a menudo y presénteselas directamente, evitando que aumenten las expectativas.
4.4. Seleccione una metodología. ¿Cuenta ya en su compañía con un programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si es así, estos programas constituyen una base efectiva para BPM.
4.5. La tecnología adecuada. Haga los deberes y elija la tecnología que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnología varía ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha encontrado una tecnología que encaje con su arquitectura, asegúrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida demostraciones personalizadas y asegúrese de que el proveedor le muestre lo que puede hacer.
4.6. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus clientes. A sus clientes no les importa cómo se hacen las cosas, lo único que les preocupa es experimentar un servicio excepcional y recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que lo desean.
4.7. Seleccione un proyecto. ¡Tantos procesos y tan poco tiempo! ¿Cómo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos enteros de una vez
4.8. Primero mida. No comience a diseñar nuevos procesos hasta que comprenda lo que ocurre con los actuales. ¿Verdad que no permitiría que un médico le administrara un tratamiento sin un minucioso diagnóstico? De modo que no empiece a implementar cambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado actual de estos
4.9. Planee qué cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Está concebido para ayudarle a identificar dónde se necesita el cambio y para que realice cambios rápidamente y pase al siguiente nivel en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de elementos de apoyo para el cambio.
4.10. Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de más experiencia cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y reclútelos como patrocinadores, partidarios o BPM puede hacer por ellos. Hágales una demostración de lo que es posible y se subirán a bordo.
5. Los objetivos funcionales de BPM ¿Qué hace BPM?
5.1. Centrado en procesos: partiendo de un contexto en común y según la persona o sistema BPM unifica las actividades de negocios y TI,utilizando las convenciones y notaciones de procesos estándar.
5.2. BPM nos muestra un propósito funcional específico, por ende los componentes de la tecnología BPM tienen especificaciones precisas.
5.3. Alineación negocio/ TI: en una empresa hay responsabilidad conjunta por parte de los profesionales de la misma BPM nos facilita lacoordinación de en este campo optimizando los procesos de negocio operacionales.
5.4. Mejora continúa de los procesos: para llegar a la mejora continua en procesos BPM implementa métodos y herramientas degestión.
5.5. Composición de soluciones: al mejorar subprocesos brinda facilidad en diseño, ensamblaje e implementación de procesos de negocios completos
5.6. Trasparecía: proporciona visibilidadfuncional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los participantes
5.7. Efectividad de procesos BPM sefocaliza en el paradigma de gestión de procesos empresariales atraves de un entorno de procesos operacionales
5.8. Efectividad de los procesos BPM asume el paradigma de gestión de las actividades empresariales a través de un entorno de procesos operacionales. El término procesos de negocio puede sonar poco claro, pero no se equivoque; es un término preciso. Un proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo específico.
5.9. Optimización Debe saber lo que está sucediendo en su organización mientras está sucediendo y cómo los cambios potenciales pueden afectar a su negocio. Supervisión en tiempo real BPM proporciona visibilidad del estado de los procesos actuales y extrae las métricas clave, importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, puede juzgar la efectividad de sus procesos ahora, y diseñar después procesos que mejorarán el rendimiento frente a estas métricas
5.10. Automatización Con BPM, puede automatizar la ejecución de muchas tareas de procesos que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede combinar servicios nuevos y ya existentes.
5.11. Control y toma de decisiones BPM otorga a los directores de negocio control directo sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan la gestión de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos.
5.12. Transparencia de los procesos Los procesos de negocio no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a través de capacidades de creación de modelos y supervisión
5.13. Su modelo es lo que ejecuta en la práctica Los modelos suelen ser sólo eso. En realidad no conducimos un coche modelo o nos mudamos a una casa modelo. Los modelos son representaciones y lo que usted experimenta después es algo diferente.
5.14. Supervisión y análisis de los procesos Prometemos no crear otro acrónimo sobre el mismo, pero es un viejo dicho: lo que se mide es lo que se gestiona. Y lo contrario es verdad también. No se puede gestionar lo que no se mide. Si no se detecta, no se puede responder
5.15. ¿Y qué pasa con aquellos procesos? Los procesos de negocio son complejos ensamblados de modelos, reglas, datos, lógica, servicio mucho más. La recopilación estructurada de información que describe todas estas piezas y cómo funcionan juntas se denomina metadatos. BPM utiliza metadatos para mantenerlo todo a punto.
5.16. Agilidad de los procesos La transparencia y efectividad de los procesos son suficientemente poderosas, pero con BPM también es necesaria agilidad de los procesos
5.17. Comunicación y colaboración La barrera más grande para el cambio es la comunicación. BPM reduce esta barrera incrementando las líneas de comunicación y colaboración directas e inmediatas entre todos los participantes en el proceso.
5.18. Desarrollo rápido BPM es mucho más rápido que nada que haya experimentado antes. Le permite detectar el cambio cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio y desarrollar una comprensión compartida sobre cómo debe responder la organización.
5.19. Espacios de trabajo productivos Las personas que trabajan en y alrededor de procesos de negocio, a menudo se ven obligadas a interactuar con múltiples sistemas existentes, incluyendo paquetes de aplicaciones. Coordinar este batiburrillo se ha convertido en un sumidero de recursos de productividad en nuestro mundo de cada día
6. Los 10 escollos que hay que evitar en BPM
6.1. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnología BPM le tentará con promesas de visibilidad, productividad y resultados rápidos. Puede que se deje convencer para avanzar sin metodología, arquitectura ni procesos
6.2. Pensar en silos. ¡No piense funcionalmente! El pensamiento centrado en los procesos es diferente. Las soluciones interdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera integral; acerca de cómo se junta una cadena de valor; cómo el papel que desempeña, el rendimiento y la productividad crean valor dentro del proceso más grande
6.3. Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de reducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reducción de personal (RIF, ReductionIn- Force), el programa morirá.
6.4. Resolver los problemas de manera puntual. No forme simplemente a un equipo de implementación en cómo crear una solución puntual. Busque formación y desarrollo profesional que les “enseñe a pescar”.
6.5. Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio. Asegúrese de respaldarlos con políticas, autoridad, recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores.
6.6. Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los usuarios finales.
6.7. Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele tardar dos años es motivo de celebración. Conseguir un elevado objetivo empresarial de productividad o de satisfacción del cliente es motivo de celebración. Los proyectos BPM pueden ser más cortos y las mejoras más graduales, pero debe medir y celebrar el éxito
6.8. Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para ayudarle a crear procesos de adaptación. Pero tiene que diseñar para la flexibilidad. No limitarse únicamente a definir de un modo inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el mundo del mañana
6.9. Utilizar el “instinto visceral”. BPM proporciona la visibilidad y las medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y deja que la intuición y la tradición sean las que las controlen, estará desperdiciando su inversión y sus oportunidades.
6.10. Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice: “El hombre que se cava su propia fosa sin darse cuenta no debería comprar armas automáticas”. Si un proceso se estropea, solo generará automáticamente errores con más rapidez.
7. Las arquitecturas de negocio, de procesos y de gestión de BPM
7.1. Muchas arquitecturas en una Una empresa de cualquier tamaño o tipo, de cualquier industria, en cualquier parte del mundo, tiene un entorno o un diseño global cuyo fin es describir y gestionar cómo funciona. La gestión de procesos de negocio es una forma de hacer negocios centrada en los procesos y requiere que adapte sus entornos corporativos y su arquitectura empresarial de forma adecuada
7.2. La arquitectura de negocio de BPM Una arquitectura de negocio es la representación en diseño de cómo una empresa se define a sí misma en términos de su papel y propósito, y cómo define la forma en la que crea valor
7.3. Organizaciones centradas en los procesos Durante la mayor parte de la era industrial, las empresas se han organizado como una colección de tareas o funciones comunes como diseño, finanzas, fabricación, operaciones, etcétera. La sabiduría imperante era que tales agrupaciones permitían economías de escala arrolladoras.
7.4. Redefinición de roles Modificar alineaciones y estructuras funcionales no es fácil, pero BPM le demanda la creación de nuevos roles que van más allá de los conductos funcionales para respaldar los negocios centrados en los procesos. Algunos de estos roles son: _ Director de procesos: el ejecutivo responsable de definir y habilitar la arquitectura de procesos empresariales, que fomenta la cultura empresarial basada en los procesos, como habilidades, sistemas y comportamientos. _ Arquitecto de procesos: el individuo que diseña y construye modelos y entornos para los procesos de negocio clave, como son flujos de trabajo, indicadores clave de desempeño (KPI) y planes de control. _ Propietarios de procesos de negocio: individuos responsables del rendimiento integral de los procesos. _ Ingenieros de procesos: individuos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas de medida, notificación y control. _ Analista de procesos (psiquiatra de procesos): el experto que define qué eventos se deben supervisar, diagnostica problemas de los procesos y prescribe soluciones al rendimiento. _ Actor del proceso (o miembro del proceso, trabajador del proceso): alguien que no sólo trabaja dentro de un proceso, sino que comprende cómo encaja dentro de un flujo de valor extendido.
7.5. La infraestructura de negocio de BPM Dentro de la arquitectura de negocio hay un conjunto de elementos de infraestructura que se adaptan y optimizan con el fin de fomentar y facilitar comportamientos y rendimientos de éxito centrados en los procesos
7.6. La organización de TI para BPM Los cambios necesarios para desarrollar una empresa BPM son más pronunciados en la organización de TI, donde el mundo funcional de desarrollo de aplicaciones y apoyo sostenido se entrega a un mundo empresarial de colaboración de ingeniería de procesos, ensamblado de aplicaciones y optimización empresarial.
7.7. Competencias para la integración Dado que BPM integra de forma natural personas, procesos y tecnología, requiere un enfoque completo y holístico sobre la integración.
7.8. El Centro de Excelencia de BPM Las mejores prácticas de BPM se pueden recoger y diseminar a través de lo que se conoce como Centro de Excelencia (CoE, Center of Excellence), un lugar destinado a las personas y la información de todo lo relacionado con BPM.
7.9. La arquitectura de procesos de BPM Una arquitectura de procesos es la representación escrita o mediante diagramas de las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa
7.10. El entorno de los procesos Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y habilitadores (indirectos). Los procesos se pueden ensamblar en cadenas de valor mayores conocidas como entornos de procesos
7.11. Metodologías de procesos Para construir los entornos de procesos y alinear los procesos en la arquitectura de procesos, debe seguir una metodología. Una metodología de procesos es un anteproyecto que sirve tanto para caracterizar como para optimizar los procesos de negocio
7.12. El ciclo de vida de los procesos El objetivo de cualquier proceso es que sea estable y que se mantenga siempre en un estado de rendimiento alto
7.13. La arquitectura de gestión para BPM El papel de la gestión es poner todo en movimiento. Dentro del marco de la arquitectura empresarial, el papel de la gestión es dirigir las acciones y comportamientos de personas y sistemas, así como el flujo de información a través del tiempo, y todo ello a la vez que se utilizan y ajustan los procesos para alcanzar los objetivos empresariales.
7.14. Gestión de proyectos de BPM Un proyecto BPM es un nuevo tipo de proyecto empresarial. Es en parte proceso y en parte tecnología. A veces es un proyecto de mejora, y a veces un completo rediseño. El alcance puede ser tan corto como un único proceso o tan largo como un flujo entero de valor. Un proyecto BPM es rápido, pero no impreciso.
7.15. Gestión de procesos Una vez que un proceso se realiza conforme a las especificaciones, su objetivo es mantenerlo ahí indefinidamente (hasta que la siguiente mejora quede justificada). Bank of America declaró una vez de forma célebre que su objetivo no era completar un millón de transacciones con éxito, sino completar una sola transacción con éxito, y luego repetirla un millón de veces.
7.16. Mejora de los procesos Todos los procesos se degradan con el tiempo. Al final, se desgastan y se rompen, y otras variaciones comunes y por diversas causas, se llevan lo mejor de ellos. En otros casos, surgen nuevas necesidades empresariales o nuevas tecnologías
8. Llegar allí desde aquí
8.1. BPM es una disciplina integral que reúne la inteligencia centrada en los procesos, metodologías de mejora de los procesos y destacadas tecnologías clave para mejorar el rendimiento en respuesta a los motores empresariales e imperativos estratégicos.
8.2. Preparación de las bases BPM no es algo que pueda conseguir de la noche a la mañana. Por el contrario, debe comprometerse a una estrategia a largo plazo. BPM también le proporcionará recompensas a corto plazo y le ayudará a construir su éxito.
8.3. El imperativo estratégico En el Capítulo 2 se enumeran muchas razones para implementar BPM, y la mayoría de ellas se aplican a todo el mundo. Pero es difícil estar al mando e incitar a las masas con una lista de ropa para lavar. Las iniciativas de mayor éxito se inician y sostienen con un enfoque central que se pueda articular claramente y cristalizar en mensajes que puedan volverse profundamente arraigados y sumamente personales para todos los miembros de la organización.
8.4. Conozca sus objetivos Identifique y articule claramente los objetivos del rendimiento de los procesos. Examine qué indicadores clave de desempeño (KPI) reflejan el estado de los procesos y de los sistemas de control de la gestión. Céntrese en unos cuantos críticos que le proporcionen el mayor aprovechamiento.
8.5. Siga una metodología de procesos Una metodología de procesos (como Lean o Six Sigma) es un factor crítico para el éxito de BPM. Es posible que su empresa ya haya elegido una metodología; si es así, estupendo. Si no, usted es el más indicado para seleccionar una o desarrollar algo nuevo.
8.6. Configure las arquitecturas BPM cuenta con tres dimensiones, y es necesario configurar la arquitectura de cada una. _ Arquitecturas de negocio y de gestión: establezca los sistemas y procedimientos para la gestión del cambio, los proyectos y los programas. Identifique las partes interesadas clave y planifique la gestión de su participación y contribución
8.6.1. Defina los sistemas de medida Sólo sabrá si una iniciativa tiene una buena influencia sobre el negocio si cuenta con un buen sistema de medida. La primera actividad técnica en BPM es implementar la supervisión y gestión de los procesos fundamentales y habilitadores seleccionados
8.6.2. Prepararse para cuestiones más grandes BPM va a afectar a toda la organización. Así que piense en la posibilidad de realizar algunos ajustes a medida que avanza. Muchos analistas y empresas de consultoría, que disponen de modelos de capacidad y madurez de los procesos, pueden ayudarle a preparar una evaluación.
8.7. Los primeros pasos Una vez que esté preparado, ¿por dónde comienza con BPM? Lleve a cabo sus primeros pasos en aquellas áreas que puedan generar valor rápidamente, en cuestión de unos meses a lo sumo. Seleccione proyectos que afecten a los procesos fundamentales y que generen el valor más alto para el cliente, por oposición a los procesos habilitadores indirectos
8.7.1. _ Optimización de las operaciones actuales: mejore la productividad y el rendimiento: mida los procesos de funcionamiento actuales y corrija los defectos. Mediante BAM, supervise y analice los procesos, y determine las áreas objeto de mejora. _ Desarrollo de nuevos procesos y aplicaciones: vaya en pos del crecimiento y la innovación, o elimine las prácticas poco económicas y cree nuevas capacidades. Utilice el entorno de composición integrado de BPM para reutilizar las capacidades existentes, elaborar nuevos procesos e implementarlos.