1. Mejoramiento continuo
1.1. Constante
1.1.1. Responsables
1.1.1.1. Las organizaciones
1.1.1.2. El capital humano
1.1.2. Analizar
1.1.2.1. Prioridades estratégicas
1.1.2.2. Efectividad en el manejo del cliente
1.1.3. Reflexionar y llegar a 3 acuerdos
1.1.3.1. Actores principales
1.1.3.1.1. Sistemas abiertos y vivos que atraviesan etapas
1.1.3.2. Desarrollo del país a nivel
1.1.3.2.1. Social
1.1.3.2.2. Económico
1.1.3.2.3. Cadenas productivas
1.1.3.3. Consultores de mejoramiento continuo
1.1.3.3.1. Facilitadores que
1.1.4. Momentos clave
1.1.4.1. Definición de la problemática a mejorar
1.1.4.1.1. Expectativas de mejoramiento relacionadas con las dificultades que le impiden un crecimiento sostenible
1.1.4.1.2. Identificar y priorizar el proceso o área que se desea mejorar
1.1.4.1.3. Debe asegurarse el retorno de la inversión
1.1.4.1.4. Ventaja competitiva sostenible
1.1.4.1.5. Información objetiva
1.1.4.2. Definición de metas
1.1.4.2.1. Definir logros y objetivos
1.1.4.2.2. Definir unidades de medida e indicadores que nos van señalando qué tan cerca o lejos estamos
1.1.4.2.3. Fuentes de verificación
1.1.4.3. Conformación de los equipos de mejoramiento
1.1.4.3.1. Permitir que las personas responsables de la operación del día a día, tengan un espacio para repensar la forma como se vienen haciendo las cosas
1.1.4.3.2. Definición del equipo y las áreas involucradas
1.1.4.4. Autoevaluación del desempeño
1.1.4.4.1. Requiere
1.1.4.4.2. Permite
1.1.4.5. Implantación y seguimiento a la mejora
1.1.4.5.1. Requiere
2. Enfoque Kaizen
2.1. Concepto
2.1.1. Comprende un proceso de actividades que se implementa continuamente y que asegura una constante búsqueda de la innovación y mejora continua
2.1.2. Se deriva de dos elementos japoneses
2.1.2.1. (Kanjis) que significan: Kai = Cambio
2.1.2.2. Zen = Bueno (para mejorar)
2.1.2.3. En definitiva, pequeñas mejoras realizadas como resultado de un esfuerzo continuo
2.1.3. Proceso de resolución de problemas
2.1.3.1. En donde cualquier mejora debe ser estandarizada para alcanzar el siguiente nivel de mejora
2.2. Logra
2.2.1. Beneficios cualitativos, cuantitativos económicos y humanos
2.2.1.1. Se ven reflejados en rendimientos y relaciones de clientes a través del
2.2.1.1.1. Ahorro de costos
2.2.1.1.2. Reducción de tiempos de espera y de ciclos
2.2.1.1.3. Mejora de la calidad
2.2.1.1.4. Disminución de los accidentes de trabajo
2.2.1.2. Gracias al desarrollo del recurso humano de la organización
2.3. Factores críticos
2.3.1. Comrpomiso de la alta dirección
2.3.2. Fomento de la creatividad
2.3.3. Fomento de la solución de problemas
2.4. Uso
2.4.1. Varias organizaciones en el afán de implementar diferentes actividades que permitan la mejora de la calidad en tiempos cortos dejan de lado el desarrollo sistemático y a largo plazo de las estrategias
2.4.2. Ha sido incorporado mediante la comprensión del mejoramiento continuo en los procesos organizacionales, mismo que permite alcanzar satisfacción de los clientes, lo que se ve reflejado en beneficios económicos para la organización.
2.4.3. Apoya el desarrollo personal
2.4.3.1. Potencializa habilidades y destrezas
2.5. Barreras de aplicación
2.5.1. Resitencia al cambio
2.5.2. Bajo entendimiento de la metodología
2.5.3. Bajo entendimiento por parte de los mandos altos
2.5.3.1. Disminuye redes de aprendizaje
3. Métodos ágiles
3.1. Necesario
3.1.1. Dados los cambios y las exigencias que requieren que la organización se adapte
3.2. ¿ Como transferir las prácticas ?
3.2.1. La clave es comprender por qué funcionan, y entonces modificarlas para que se ajusten al nuevo contexto, preservando los principios que subyacen tras ellas
3.2.2. Contigencia
3.2.2.1. La idea de que las organizaciones y sus procesos deben ser diseñados para adaptarse a las características específicas de su actividad
3.3. Métodos ágiles
3.3.1. Opone el trabajo en serie al trabajo colaborativo
3.3.1.1. Crea mejores mecanismos para moverse entre los dos modos básicos de organización del trabajo..
3.3.1.1.1. Al identificar mecanismos que permiten ir y volver entre tareas bien definidas de estilo fábrica y el modo de trabajo colaborativo de estudio, siempre que esto resulte apropiado.
3.3.2. Puede reducir la necesidad de tener que escoger entre eficiencia y adaptabilidad
3.3.3. Ejemplo Toyota
3.3.3.1. Un trabajador de la cadena de montaje puede pulsar un botón si se encuentra con un problema.
3.3.3.1.1. Un supervisor colaborará con él o ella para resolverlo.
3.4. Dinámicas disfuncionales
3.4.1. Sucede cuando una organización no gestiona bien las transiciones entre el modo fábrica y el modo estudio
3.4.1.1. Errores de este tipo
3.4.1.1.1. Iteración inefectiva
3.4.1.1.2. Atención desperdiciada
3.4.1.2. Combinación de los errores
3.4.1.2.1. El eje de la frustración
4. Métodologia GTD
4.1. Necesidad
4.1.1. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), indicaba que Colombia era uno de los países en el que los trabajadores tienen menos tiempo para descansar, socializar y realizar actividades de ocio.
4.1.1.1. Aumento del riesgo psicosocial
4.2. Definición
4.2.1. Sistema que se basa en la organización para la gestión adecuada de las actividades, tareas y compromisos laborales.
4.3. Beneficios
4.3.1. Mejorar la productividad
4.3.2. Liberar la mente de tareas pendientes
4.3.2.1. Mediante el cambio de la forma en que se abordan los asuntos
4.3.2.1.1. En vez de ir directamente a la acción, permite
4.4. Principios
4.4.1. Recolección de actividades
4.4.2. Procesamiento.
4.4.2.1. Una vez se tienen las tareas separadas, se toman una a una para determinar de qué se tratan y las acciones que se pueden tomar al respecto.
4.4.2.1.1. Si una tarea requiere menos de dos minutos en su ejecución, hay que desarrollarla inmediatamente.
4.4.3. Organización.
4.4.3.1. Acciones principales
4.4.3.1.1. Representa lo que requiere atención prioritaria para poder realizar una tarea completa.
4.4.3.2. Proyectos
4.4.3.2.1. Las tareas que requieren más de una acción
4.4.3.3. Referencia
4.4.3.3.1. Delegar acciones del proyecto.
4.4.3.4. Incubación
4.4.3.4.1. Representa aquellas cosas que no tienen posibilidad de desarrollarse por ahora.
4.4.4. Revisión
4.4.4.1. Revisar las listas de acciones diariamente.
4.4.4.1.1. Para lograr el éxito del método se requiere que se revisen al menos semanalmente las acciones de mayor impacto.
4.4.5. Ejecución.
4.4.5.1. Siempre es la parte más difícil por causas como la apatía o la ansiedad.
4.4.5.1.1. En el caso de la apatía, se evalúan las implicaciones de no hacer la actividad.
4.4.5.1.2. Para la ansiedad, hay que determinar cuáles serán los pasos por tarea, así como enfocarse en un resultado exitoso.
4.4.5.1.3. Los criterios para elegir las acciones de una actividad son:
4.5. Objetivo
4.5.1. Sacar todo de nuestra mente y ponerlo en un sitio donde podamos organizar y ejecutar actividades de manera organizada, clara y eficiente.
4.6. Permite
4.6.1. Planear a mediano y largo plazo, así como cuestionarnos qué hacer primero.
4.6.1.1. Al estar organizados se tiene tiempo para la vida personal, sin sacrificar aquellas cosas que también son importantes y significativas.
5. Ejemplo
5.1. Bancamia
5.1.1. Reingeniería del proceso de selección
5.1.1.1. 1.
5.1.1.1.1. Identificar la relevancia del proceso en los resultados de la organización
5.1.1.1.2. Anticipación a las necesidades futuras de la organización
5.1.1.2. 2.
5.1.1.2.1. Determinar el número y calificación de las personas para desempeñarse en cada área
5.1.1.3. 3.
5.1.1.3.1. Repensar la estructura del proceso
5.1.1.4. 4.
5.1.1.4.1. Condiciones del proceso
6. Acciones
6.1. En dos niveles
6.1.1. Diseño del proceso de negocio
6.1.2. Transformación
6.1.2.1. Reingenieria
6.1.2.1.1. Fase 1 : Mejora de procesos Eliminar y simplificar actividades
6.1.2.1.2. Fase 2: Repensar creación valor de rh
7. Características
7.1. Ayuda a diseñar el proceso de negocios
7.1.1. Aumento de la productividad
7.1.2. Reducción de costos
7.1.2.1. Hacer más con menos
7.1.2.2. Eliminar costos innecesarios
7.2. Rol activo en la transformación
7.3. Busca la simplicidad, eficiencia y efectividad
7.4. Conocimientos administrativos aplicados a recursos humanos
7.4.1. Procesos eficientes de
7.4.1.1. Entrenamiento
7.4.1.2. Evaluación
7.4.1.3. Premios
7.4.1.4. Promoción
7.5. Capacidad para re-diseñar procesos de acuerdo a necesidades
8. Precauciones
8.1. Cambios de poder
8.1.1. Anticiparse y responder ante ellos
8.2. Despersonalización
8.2.1. Contacto personal
8.2.2. Procesos eficientes y de calidad
8.3. Responsabilidad
8.3.1. Expectativas más altas sobre el profesional de recursos humanos
8.3.2. Contribución al éxito
8.3.3. Resolución de problemas
8.4. Actitud compartida
8.4.1. Se logra comunicando
8.4.1.1. La identidad
8.4.1.2. Los objetivos
8.4.1.3. Los valores
8.4.2. Permite reforzar
8.4.2.1. El sentido de orientación y dirección
8.5. Personal en la sombra
8.5.1. Agregan costos
8.5.2. Dispersan el control
8.5.3. Crean burocracia
9. Procesos
9.1. Onboarding
9.1.1. Concepto
9.1.1.1. Iniciativa para garantizar la integración del recién llegado a la organización
9.1.1.2. Brindar una experiencia memorable
9.1.1.2.1. Personalizada
9.1.1.2.2. Positiva
9.1.1.2.3. Lúdica
9.1.1.2.4. Acogedora
9.1.1.3. Transmitir valores
9.1.2. Beneficios
9.1.2.1. Apropiación de identidad y cultura
9.1.2.2. Reduce el tiempo de adaptación a la cultura
9.1.2.3. Aumenta la
9.1.2.3.1. Agilidad
9.1.2.3.2. Autonomía
9.1.2.3.3. Fidelización
9.1.2.3.4. Actitud positiva
9.1.2.4. Aumenta el compromiso
9.1.2.5. Mejora el desempeño
9.1.2.6. Ayuda a comprender los procesos de su rol y cargo
9.1.3. Tendencias
9.1.3.1. Programa multidimensional
9.1.3.1.1. Abarque todas las áreas, procesos, personas
9.1.3.2. Participación activa
9.1.3.3. Transformación digital
9.1.3.3.1. Gamificación
9.1.3.4. Asignación de un buddy
9.1.3.4.1. Una persona que le ayude los primeros días de una forma más informal
9.1.3.5. Asignación de un mirror
9.1.3.5.1. Una persona que desempeñe puestos similares
9.1.4. Proceso
9.1.4.1. Presentación de la organización
9.1.4.1.1. Información general, aspectos básicos de interés para el nuevo colaborador
9.1.4.2. Capacitación y entrenamiento para asumir el cargo
9.1.4.2.1. El trabajador debe conocer a fondo todas las herramientas que necesita para realizar bien su trabajo, mucho antes de asumir por completo sus responsabilidades
9.1.4.2.2. De esta depende
9.1.4.3. Seguimiento al desempeño del trabajador
9.1.4.3.1. La efectividad en el proceso de inducción y entrenamiento solo se puede medir si se hace un análisis continuo y profundo del desempeño del trabajador.
9.1.5. Aspectos a tener en cuenta
9.1.5.1. El tiempo de duración
9.1.5.1.1. Depende de
9.1.5.2. La planeación
9.1.5.2.1. Inexistente o mala
9.2. Evaluación de desempeño
9.2.1. Importante
9.2.1.1. Porque
9.2.1.1.1. "Lo que no se mide no se puede gestionar" Peter Drucker
9.2.1.1.2. Se relaciona con el proceso de dirección estratégica
9.2.2. Concepto
9.2.2.1. Harris (1986)
9.2.2.1.1. Los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual
9.2.2.2. Robbins (1995)
9.2.2.2.1. Una de las metas principales de la evaluación del desempeño es determinar con precisión la contribución del desempeño individual como base para tomar decisiones de asignación de recompensas
9.2.2.3. Werther y Davis (1995)
9.2.2.3.1. Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial
9.2.2.4. Gil, Ruiz y Ruiz (1997)
9.2.2.4.1. Una herramienta al servicio de la persona, con una concepción más responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimización de recursos. Es también una técnica para apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una persona durante un determinado tiempo, en relación con su trabajo actual y sus características personales, así como su contribución a objetivos previstos
9.2.2.5. Chiavenato (1999)
9.2.2.5.1. Una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
9.2.2.6. Sastre y Aguilar (2003)
9.2.2.6.1. La evaluación del desempeño es aquel proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo
9.2.2.7. Dolan, Valle, Jackson y Schüler (2007)
9.2.2.7.1. La evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro
9.2.2.8. Sánchez y Bustamante (2008)
9.2.2.8.1. Conocer cómo están desempeñando sus labores los empleados, a fin de identificar quiénes efectivamente agregan valor y cuáles no
9.2.2.9. Una forma de medir el aporte de cada trabajador al logro de objetivos.
9.2.3. Proceso
9.2.3.1. Sistémico
9.2.3.2. Costoso
9.2.3.3. Requiere de tiempo para
9.2.3.3.1. Construirlo y afinarlo
9.2.3.4. Etapas
9.2.3.4.1. Planificación del proceso de evaluación del desempeño
9.2.3.4.2. Diseño del sistema de evaluación
9.2.3.4.3. Implementación del sistema de evaluación
9.2.3.4.4. Retroalimentación del empleado
9.2.3.4.5. Retroalimentación del sistema de evaluación
9.2.4. En el teletrabajo
9.2.4.1. Depende de
9.2.4.1.1. El tipo de trabajo
9.2.4.1.2. Los procesos internos
9.2.4.1.3. La cultura
9.2.4.1.4. El estilo de liderazgo
9.2.4.1.5. La tecnología
9.2.4.2. Métricas de salida
9.2.4.2.1. Medición de metas
9.2.4.2.2. Checklists de tareas
9.2.4.2.3. Sesiones 1:1 de feedback
9.2.4.3. Otras formas
9.2.4.3.1. Herramientas de monitoreo
9.2.4.3.2. Gamificación
9.2.4.3.3. Cambio de mindset de los líderes
9.2.5. Implementación de la norma ISO 10667.
9.2.5.1. Estructura el proceso de evaluación de personas en contextos laborales desde una perspectiva basada en evidencias.
9.2.5.1.1. Lleva a cabo evaluaciones de manera
9.2.5.2. Regula los tres niveles fundamentales de evaluación que se dan en las organizaciones:
9.2.5.2.1. Evaluación individual
9.2.5.2.2. Evaluación grupal
9.2.5.2.3. Evaluación organizacional
9.2.5.3. Implementa esta norma en 4 simples pasos
9.2.5.3.1. Planificación
9.2.5.3.2. Desarrollo
9.2.5.3.3. Implementación
9.2.5.3.4. Certificación
9.2.5.4. Principales beneficios de la norma
9.2.5.4.1. Brinda a su empresa una imagen de profesionalidad y objetividad, lo que la hace más atractiva
9.2.5.4.2. Utilidad en caso que alguna de estas decisiones sea cuestionada
9.2.5.4.3. Establece un lenguaje común en los procesos evaluativos dentro de una organización
9.2.5.4.4. Reduce los tiempos de evaluación y optimiza la calidad de información obtenida.
9.2.5.4.5. Mejora en su eficiencia así como una reducción de posibles costos posteriores
9.2.5.4.6. Trato equitativo y confidencial
9.2.5.4.7. Reduce las imprecisiones e influencia por parte del evaluador
9.2.5.4.8. Registro de indicadores
9.2.5.4.9. Mayor calidad, precisión y valoración de los beneficios que las evaluaciones aportan a la organización, incrementando la confianza.
9.2.5.4.10. Define las Responsabilidades y Derechos de cada uno de los actores del proceso