1. UNIDAD III "FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN"
1.1. 3.1 La dirección
1.1.1. Concepto
1.1.1.1. Es el proceso global de la gestión de recursos productivos y toma de decisiones con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de una forma eficaz y eficiente.
1.1.2. Importancia
1.1.2.1. Es importante ya que pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y organización. A través de ella se forman conductas deseables en los miembros. Es determinante en la moral de los empleados.
1.2. 3.2 Autoridad
1.2.1. Concepto
1.2.1.1. Se define como la dificultad o el derecho de mandar y la obligación correlativa a ser obedientes para otros.
1.2.2. Tipos
1.2.2.1. 1. Autoridad formal: aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.
1.2.2.2. 2. Autoridad operativa: aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.
1.2.2.3. 3. Autoridad técnica: aquella que surge del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia.
1.2.3. Funciones
1.2.3.1. 1. Determinar lo que debe hacerse.
1.2.3.2. 2. Establecer cómo debe hacerse.
1.2.3.3. 3. Vigilar que, lo que debe hacerse, se haga.
1.3. 3.3 Liderazgo y motivación
1.3.1. Definición
1.3.1.1. Son dos partes esenciales de una de las principales tareas de un directivo (equipo y tiempo), la de crear el quipo humano para conseguir que los objetivos de su empresa se cumpla.
1.3.2. Líder
1.3.2.1. Concepto
1.3.2.1.1. Aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos y grupos.
1.3.3. Motivación
1.3.3.1. Concepto
1.3.3.1.1. La fuerza que origina y mantiene un comportamiento. El ser humano trabaja independientemente y se compromete con objetivos de cuya consecución espera la satisfacción de sus necesidades.
1.3.3.2. Teorías
1.3.3.2.1. Basadas en el instinto: William McDougall definió como instinto una tendencia innata que siente el organismo a notar perfectamente ciertos objetos por encima de otros, experimentando determinadas reacciones emocionales ante aquellos y actuando en relación a los mismos.
1.3.3.2.2. En relación con el aprendizaje: El objetivo de las conductas innatas consiste en resolver un estado de necesidad, que surge por cambios producidos por el propio organismo o por un acontecimiento no positivo del medio ambiente.
1.3.3.2.3. En relación con la personalidad: La motivación ha aparecido en muchas ocasiones vinculada a la personalidad. La más conocida es la de S. Freud.
1.4. 3.4 Comunicación en la dirección
1.4.1. Concepto
1.4.1.1. Una buena comunicación es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organización. Stephen P. Robins define como comunicación, a la transparencia y comprensión de significados. Para que haya comunicación se necesita una intención, manifestada como un mensaje que va a transmitirse.
1.4.2. Elementos
1.4.2.1. Emisor, codificación, mensaje, decodificación, receptor, canal, feedback y barreras.
1.4.3. 3.4.1 Responsabilidad por la comunicación
1.4.3.1. 1. Es honesta: difunde mensajes veraces de forma clara.
1.4.3.2. 2. Es equilibrada: informa todos los impactos positivos y negativos.
1.4.3.3. 3. Es respetuosa: con la intimidad de las personas y pone especial cuidado con la protección de la infancia y la difusión de una cultura de paz.
1.4.3.4. 4. Es transparente y accesible: se presenta de forma accesible, organizada y clara a todas las personas, dependiendo de sus capacidades e intereses.
1.4.3.5. 5. Es coherente: con los valores.
1.4.3.6. 6. Es sostenible: desde el punto de vista económico, ambiental y social.
1.4.3.7. 7. Es bidireccional: escucha a sus grupos de interés y crea herramientas para favorecer el diálogo.
1.5. 3.5 Toma de decisiones
1.5.1. Concepto
1.5.1.1. Proceso para evaluar y elegir, por medio del razonamiento y la voluntad, una determinada opción en medio de un universo de posibilidades, con el propósito de resolver una situación específica. Implica la evaluación de una serie de condiciones y variables.
1.5.2. Racionalidad limitada
1.5.2.1. Obviamente, en la práctica de los procesos de toma de decisiones, siempre existe la posibilidad de que debamos volver a una etapa anterior o incluso que el proceso no llegue hasta el final (es decir que se elija no decidir). Por lo tanto es cuestionable que la adhesión al modelo racional sea siempre la mejor manera de tomar decisiones.
1.5.3. Etapas
1.5.3.1. 1. Definir el problema
1.5.3.2. 2. Analizar el problema
1.5.3.3. 3. Evaluar soluciones
1.5.3.4. 4. Elegir solución
1.5.3.5. 5. Aplicar solución
1.5.3.6. 6. Evaluar resultados
1.5.4. Decidir
1.5.4.1. Concepto
1.5.4.1.1. Significa elegir la alternativa considerada más favorable entre las posibles opciones.
1.5.5. Intuir
1.5.5.1. Concepto
1.5.5.1.1. La intuición es el resultado de una evaluación inconsciente, pero rápida e inmediatamente útil. Se puede decir que intuir significa tener conciencia de la existencia de una determinada situación, incluso cuando la lógica hace que parezca poco probable o incluso imposible.
1.5.6. Árboles de decisión
1.5.6.1. ¿Qué son?
1.5.6.1.1. Es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones relacionadas. Permite que un individuo o una organización comparen posibles acciones entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un intercambio de ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe matemáticamente la mejor opción.
1.5.6.2. Utilidad
1.5.6.2.1. 1. Las alternativas o cursos de acción están bien definidas.
1.5.6.2.2. 2. Las incertidumbres pueden ser cuantificadas.
1.5.6.2.3. 3. Los objetivos están claros.
1.6. 3.6 Coordinación
1.6.1. Concepto
1.6.1.1. Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes involucrados en la construcción a efectos de perseguir las metas del proyecto con eficacia. Sincroniza acciones y adopta los medios a los fines.
1.6.2. Importancia
1.6.2.1. Es el proceso más trascendente de la empresa, permite evaluar "el grado de integración de sus miembros en el espíritu de su cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad".
1.7. 3.7 Supervisión
1.7.1. Concepto
1.7.1.1. Es la observación regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Supervisar es controlar qué tal progresan las actividades del proyecto. Es observación, observación sistemática e intencionada.
1.7.2. Propósito
1.7.2.1. Es vital en la planificación e implementación del proyecto, corrige e implementa nuevas direcciones para evitar errores.
1.8. 3.8 Estilos de dirección
1.8.1. 1. Liderazgo autocrático: es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.
1.8.2. 2. Liderazgo burocrático: es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.
1.8.3. 3. Liderazgo carismático: estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.
1.8.4. 4. Liderazgo participativo: el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.
1.8.5. 5. Liderazgo Laissez-faire: es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
1.8.6. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones: los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa.
1.8.7. 7. Liderazgo natural: describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
1.8.8. 8. Liderazgo orientado a la tarea: se centran solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
1.8.9. 9. Liderazgo transaccional: estilo de liderazgo que nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder.
1.8.10. 10. Liderazgo transformacional: son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional.
2. UNIDAD IV "DIRECCIÓN ESTRATÉGICA APLICADA AL TURISMO"
2.1. Dirección estratégica
2.1.1. Concepto
2.1.1.1. Proceso de formulación de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio.
2.1.2. Importancia
2.1.2.1. Para administrar de manera óptima a la organización, permitiéndole alcanzar sus objetivos que pueden ser tanto beneficios financieros como no financieros, y para garantizar su permanencia a largo plazo en el mercado.
2.1.3. Fases
2.1.3.1. Fase I: El análisis estratégico es el proceso que permite determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma. Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación. De este modo, una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueden formular la estrategia más adecuada.
2.1.3.2. Fase II: Formulación de estrategias; la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.
2.1.3.3. Fase III: Implantación de la estrategia; . Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico. Dicho plan debe incluir los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito. Un camino bien definido, es fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.
2.1.4. 4.1 Características de la dirección estratégica
2.1.4.1. Incertidumbre: sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.
2.1.4.1.1. Niveles
2.1.4.2. Complejidad: derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del entorno con la empresa.
2.1.4.3. Conflictos organizativos: entre los que toman las decisiones y los que se afectados por ellas.
2.1.4.3.1. Tipos
2.1.4.3.2. Causas
2.1.5. 4.2 Objetivos y funciones de la dirección estratégica
2.1.5.1. Una de las principales funciones de dirección estratégica es ocuparse formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.
2.1.5.1.1. Funciones básicas
2.1.6. 4.3 Componentes básicos de la estrategia
2.1.6.1. 4.3.1. Campo de actividad: Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios en los que participa.
2.1.6.2. 4.3.2. Capacidades distintivas: La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.
2.1.6.3. 4.3.3. Ventajas competitivas: Las ventajas competitivas son las características que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.
2.1.6.4. 4.3.4. Efecto sinérgico: El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.