1. Den hermeneutiske spiral
1.1. Man arbejder ud fra en helhed og en delhed
2. Ledelsesperspektiver
2.1. Det klassiske
2.1.1. -Gammeldags -Et mål. Beslutninger er faseopdelte. -Mekanisk og generaliserbar tilgang -Scientific Management
2.2. Det moderne
2.2.1. -Flere konkurrende mål. -Forhandlende beslutninger -Tovejs kommunikation -Normer ændres konstant, og dannes ud fra daglig praksis -> knyttes til vaner
2.3. Det relationelle
2.3.1. -Gensidig kommunikation, -fælles meningsskabelse. -Aktører opbygger og løbende omformer relations skabte opfattelser.
2.3.2. -MESHWORK: Alle aktører kontinuerligt er med til at skabe den organisering, de er en del af, gennem at træde deres individuelle og fælles sport med forskellige intentioner = Hvordan der tænkes og handles
2.3.3. -NORMER: Noget der gror ud af aktørernes daglige samspil og forståelse. Aktører socialiseres og internaliseres -> Forudsætning for at fungere i organiseringsprocessen.
3. Organisationskultur
3.1. Edgar Schein
3.1.1. Isbjermodellen
3.1.1.1. Artefakter
3.1.1.2. Skueværdier
3.1.1.3. Grundlæggende antagelser
3.1.2. Funktionalist. (kulturen bidrager til funktionen) kan bruges i en symbolistisk sammenhæng. Hvis man kigger på grundlæggende antagelse i en symbolistisk sammenhæng. At man kigger på sproget som symbol. Sammenhæng mellem symbolisme, konstruktivisme og funktionalisme
3.2. Leawitt modellen Leavitt Ry modellen | Leavitt komplicerede ændringsprocesser
3.2.1. Ændringsprocesser er komplicerede, og bliver påvirket af mange faktorer
3.2.1.1. Ændres der i den ene variabel, vil det have betydning for resten af variablerne
3.2.2. Opgave, strukturer, Aktører, teknologi
3.2.3. Alt påvirker hinaden. Man kan ikke bare ændre en ting, uden det andet påvirkes
3.3. Argyris
3.3.1. Single-Loop-learning
3.3.2. Double-loop-learning
3.4. Miller og Rice
3.4.1. Der skal være sentient boundaries Balance mellem to delsystemer. Fokus på den primære opgave.
4. Videnskabsteori
4.1. Hermeneutik
4.2. Fæmenologi
4.3. Socialkonstruktivistisk
4.3.1. Berger og Luckmann
4.3.2. fokuserer på samfundet
4.4. Positivistisk
4.5. Kritisk realisme (Isbjergmodellen - der er noget under havoverfladen som vi ikke kan se, men gætte os til.
5. Didaktiske overvejelser
6. Forandringer
6.1. sytemsteori
6.1.1. istedet for at se på indiver, vil man se på forskellige systemer. eks. et psykisk system. som indgår i teams systemer, som indgår i organisationssystemer og hvordan de forstyrrer hinaden. Og hvilke systemer er skabt de sidste tre år, der forstyrrer hinanden. Hvad bliver kommunikeret?
6.2. Planlagt forandring: Man har sat sig ned og undersøgt, hvordan man kommer igennem. Hvordan sørger vi for vækst. Ex. gennem storytelling. Man skaber en fælles fortælling.
6.3. Emergerende: Foregår hele tiden. Mere uforudsigelighed. Åbner det op, kontinuerlige forandringer.
6.4. Svært at lave en skillelinje, da der altid foregår noget. Vi forandrer os hele tiden. Så svært at lave en skillelinje, da der er andre aktører heri. Sørge for at være kritisk refleksiv.
7. Kurt Lewin Psykolog
7.1. Interesse for, hvordan gruppenormer etableres og kan forandres. Og hvordan ledelsesformer bidrager hertil
7.2. Alle danner refleksive processer
7.3. Feltteorien
7.3.1. De dynamiske samspil i individets livsverden = Individets placering i og relationer til den fysiske og sociale verden
7.3.2. Inddragelseseksperimenter: Gruppenormer bedre ændres eller optøes ved gruppens egne diskussioner, end når de påvirkes udefra. Ex. ved belæring.
7.4. Modstand mod forandring: Hvad der opleves når en værdsat gruppenorm trues.
7.5. Isterningemodellen: Unfreeze - Change - Refreeze En isterning optøes, ændres og genfryses.
7.5.1. Citat: "Det er lettere at ændre individider, der har sluttet sig sammen i en gruppe, end at ændre dem enkeltvis. Så længe gruppens værdier er uændret, vil det enkelte individ yde stærkere modstand mod forandringer. Hvis gruppens standarder ændres, vil modstanden der stammer fra relationen mellem individets og gruppens standarder forsvinde.
8. Meningsskabelse
8.1. Karl Weick
9. Organisationspsykologi - fokuserer på gruppe dynamikker
9.1. Donald Schön Konstruktionist
9.1.1. Refleksion-i-handling
9.1.1.1. Bevidsthed om sin faglige viden og tidligere erfaringer. Opmærksom på det særlige i situationen.
9.1.1.1.1. - SEEING AS: Man prøver eksperimenterende at tage andre metaforer ind. Baserer på reflekterende samtale, hvor man sammen prøver at rammesætte et problem, så vi forstår det på en anden måde. Når man forstår situationen, er man også igang med at ændre den (intervenerer) - REFRAMING: giver mulighed for at blive ved med at udforske problemet. ARTISTRY: Man er i samtale med situationen. Vigtigt perspektiv til at at forstå, hvad man er igang med. Viden og handling kan ikke skilles ad -> man afprøver sammen. Gensidig afhæninghed at reflektere.
9.1.1.2. Refleksion over refleksion i handling: Man sprogliggører de refleksioner man har gjort sig. Professionel praksis grundlag: Man ser et problem ud fra den viden man har med sig.
9.1.1.2.1. Problemet konstruerer vi selv (de briller vi kommer med). Vi skaber selv problemet, og hvordan vi opfatter og skal tilgå problemet. Man er i dialog med situationen.
9.1.2. Viden i handling:
9.1.2.1. Erfaringer man har med sig. baseret på tavs viden.
9.2. Narrativ Organisationsteori
9.3. Bruner
9.3.1. Storytelling: Fremtidig. Skaber rum for at forskellige ting kan opstå. Er emergerende. Intersubjektiv (man samarbejder om at skabe en fortælling) Fokus på de stemmer man ikke hører så meget i virksomheden. Aktionsforskning ved at tage højde for dem man ikke hører i virksomheden. Intersubjektiv: Menneskets evne til at forstå andres bevidsthed gennem sprog.
9.3.2. Narrativ: Lineær, retrospektiv. Kronologisk. Fælles forståelse, entydig. Objektiv/subjektiv.
9.4. Human Relations skolen Forskellige forsøg på en fabrik (Hawthorne hed fabrikken). Produktionen blev øget ved, at der var fokus på de forskellige medarbejdere. Lagt grund for aktionsforsking. Forandring skla ske i samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. AGIL-IT: at ledelsen virker interesseret i medarbejderne, vil give
9.4.1. Herzberg: (matcher Herzbergs mangelbehov, og vækstbehov) Motivationsfaktorer: At opleve og opnå noget, mulighed for personlig udvikling, autonomi, forfremmelse Hygiejnefaktorer: Ift. corona. Arbejdstiden bliver flydende, fordi mange skal passe deres børn. Sociale forhold er svær pga hjemmearbejde. Status, svært når det ikke er daglig kontakt. Vedligelses må være påvirket i denne periode. Motivation: må være sværere, fordi man sidder hjemme. Svært at tage ansvar, når man ikke kan gå direkte og opsøge chef.
9.4.2. Maslows behovspyramide
9.4.2.1. De øverste: vækstbehov De nederste: mangelbehov
9.5. Mezirow
9.5.1. Assimilation
9.5.2. Akkomodation
10. Praksisfællesskaber
10.1. Lave og Wenger
10.1.1. Legitim Perifær deltager
10.1.2. Fuld Deltagelse
10.1.3. Praksisfællesskab
10.1.3.1. Delt repetoire
10.1.3.2. Fælles Virksomhed
10.1.3.3. Gensidigt engagement
10.1.4. Tingsliggørelse