1. Conceptos importantes
1.1. Estrategia organizacional
1.1.1. Es el mecanismo que define el comportamiento de la organización en este mundo cambiante, dinámico y competitivo. Empieza con la visión, misión y objetivos de la empresa y con frecuencia desarrolla políticas.
1.2. Objetivo
1.2.1. Es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo.
1.2.1.1. Los objetivos deben satisfacer 5 criterios 1.Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse 2.Ser específicos, estar bien definidos 3.Ser medibles, es decir cuantitativos y tangibles 4.Relacionarse con un período de tiempo 5.Ser alcanzables, posibles de realizar
1.3. Gestión del talento humano (ARH)
1.3.1. Es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
1.4. Ausentismo
1.4.1. Faltas o inasistencias de los empleados al trabajo
1.4.2. Causas de ausentismo
1.4.2.1. Enfermedad comprobada o no
1.4.2.2. Razones familiares
1.4.2.3. Retrasos involuntarios por razones de fuerza mayor
1.4.2.4. Faltas voluntarias por motivos personales
1.4.2.5. Problemas de transporte
1.4.2.6. Baja motivación para trabajar
1.4.2.7. Escasa supervisión de la jefatura
1.5. Rotación de personal
1.5.1. Es el volumen de personal que ingresan en la organización y el que sale de ella.
1.5.1.1. Causas externas
1.5.1.1.1. Oferta y demanda de RH en el mercado
1.5.1.1.2. Situación económica
1.5.1.1.3. Oportunidad de empleo en el mercado de trabajo
1.5.1.2. Causas internas
1.5.1.2.1. Política Salarial
1.5.1.2.2. Política de beneficios sociales
1.5.1.2.3. Tipos de supervisión
1.5.1.2.4. Oportunidades de progreso profesional
1.5.1.2.5. Tipos de relaciones humanas
1.5.1.2.6. Condiciones físicas del ambiente de trabajo
1.5.1.2.7. Políticas de reclutamiento, selección y entrenamiento
1.5.1.2.8. Grado de flexibilidad de las políticas
1.6. CMI
1.6.1. Herramienta presente en casi todas las etapas de la estrategia para lograr ese valor extraordinario
1.6.1.1. Construcción del CMI
1.6.1.1.1. Etapa de diseño del CMI
1.6.1.1.2. Etapa de implementación
2. Pasos de la planeación estratégica de RH
2.1. 1. Objetivos y estrategias corporativos
2.1.1. 2. Objetivos y estrategias de RH
2.1.1.1. 3. ETAPA 1: Evaluar los recursos humanos actuales
2.1.1.1.1. a. Determinar el impacto de los objetivos de la organización en cada una de las unidades de la misma.
2.1.1.1.2. b. Los requerimientos específicos en término de números y características de los colabores deben provenir de los objetivos de la organización
2.1.1.1.3. c. Definir el conocimiento y habilidades, experiencia y número total de empleados para alcanzar los objetivos.
2.1.1.2. 4. ETAPA 2: Prever las necesidades de recursos humanos
2.1.1.2.1. a. Desarrollar planes específicos para satisfacer las necesidades de recursos humanos
2.1.1.3. 5. ETAPA 3: Desarrollar e implementar planes de recursos humanos
2.1.1.3.1. a. Atracción de recurso humano
2.1.1.3.2. b. Contratación
2.1.1.3.3. c. Inducción
2.1.1.3.4. d. Evaluación
2.1.1.3.5. e. Retribución
2.1.1.3.6. f. Capacitación
2.1.1.3.7. g. Compensación
2.1.1.3.8. h. Motivación
2.1.1.3.9. i. Corregir y evitar exceso de personal
2.1.1.3.10. j. Corregir y evitar falta de personal
3. Deloitte
3.1. COVID-19 Estrategias prácticas de capital humano que ponen de primero a la gente
3.2. El Covid-19 toma de sorpresa al mundo, causando gran incertidumbre y plantea cuestiones de requieren respuestas inteligentes para las personas.
3.3. Encuesta Deloitte
3.3.1. 1,000 respuestas de empresas que operan en China
3.3.2. 90% de empleadores cree que es un requisito urgente proporcionar a sus empleados una opción de trabajo remota y flexible
3.3.3. Las empresas de energía y recursos e industriales, se encuentran con mayor limitación en la oferta de solución flexible
3.3.4. Las autoridades a nivel internacional toman medidas decisivas para responder a la amenaza emergente para la salud pública
3.4. Respuesta al desafío inmediato: impacto de la gente
3.4.1. El trabajo
3.4.1.1. Establecer una oficina de respuesta y continuidad del negocio
3.4.1.2. Confirme roles críticos y planes de contingencia
3.4.1.3. Evalúe el trabajo real de su empresa y cómo podría cambiarse
3.4.1.4. Comprender qué trabajo es de misión crítica y qué se puede aplazar o cambiar de prioridad
3.4.2. La fuerza laboral
3.4.2.1. Liderar para la gente
3.4.2.2. Desarrolle un plan para toda su fuerza laboral
3.4.2.3. Definir su estrategia de comunicación y hágala visible
3.4.2.4. Educar a los empleados sobre el Covid-19
3.4.2.5. Prepare planes para la interrupción del lugar de trabajo y su reactivación
3.4.2.6. Desarrollar protocolos
3.4.2.7. Revisar políticas y prácticas contra la discriminación
3.4.3. El lugar de trabajo
3.4.3.1. Prepare su lugar de trabajo para la contención y la contaminación
3.4.3.2. Actualizar protocolos de viaje y reunión
3.4.3.3. Revise sus políticas y pautas de redes sociales
3.4.3.4. Considere las fuentes de noticias e información en el lugar de trabajo
4. Es el proceso de decisión relacionado con los recursos humanos necesarios para alcanzar objetivos organizacionales en determinado período.
4.1. Comparación entre las estrategias de recursos humanos y empresariales
4.1.1. a. Estrategia conservadora y defensiva de la empresa
4.1.2. b. Estrategia prospectiva y ofensiva
5. Planeación estratégica organizacional
5.1. Misión y Visión
5.1.1. Objetivos organizacionales
5.1.1.1. Análisis Ambiental
5.1.1.1.1. Estrategia corporativa
5.1.1.2. Análisis Organizacional
5.1.1.2.1. Estrategia corporativa
6. Factores que intervienen en la planeación de RH
6.1. Atraso o faltas de trabajo
6.2. Pérdidas de trabajo por enfermedad
6.3. Pérdidas por cumplir compromisos personales
6.4. Accidentes
6.5. Vacaciones anuales
7. Modelos de planeación estratégica de Talento Humano
7.1. Definición
7.1.1. Es un método que sirve para asegurarse de tener a los empleados suficientes y adecuados para realizar las diferentes tareas y actividades de la organización.
7.2. Se utilizan por:
7.2.1. Demanda de Trabajo
7.2.1.1. Demanda de producción
7.2.1.2. Nivel de productividad
7.2.2. Oferta de Trabajo
7.2.2.1. Mercado interno de trabajo
7.2.2.2. Mercado externo de trabajo
7.3. Los 5 modelos son:
7.3.1. 1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto/servicio
7.3.1.1. Se vende más se necesitan más empleados
7.3.1.2. No considera imprevistos
7.3.1.3. Se fundamenta en datos históricos
7.3.2. 2. Modelo basado en segmentos de cargos
7.3.2.1. Se trata de:
7.3.2.1.1. Se selecciona un factor estratégico (nivel de ventas, planes de expansión), y determinar los niveles históricos de cada uno. En otras palabras, elegir un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades del personal.
7.3.2.2. Características:
7.3.2.2.1. Propio de las empresas grandes
7.3.2.2.2. Se enfoca en el nivel operativo
7.3.3. 3. Modelos de sustitución de cargos claves
7.3.3.1. ¿Quién sustituye a quién?
7.3.3.2. Mapas u organigramas de carrera
7.3.3.3. Cartas de reemplazo, para futuras sustituciones
7.3.3.4. Variables
7.3.3.4.1. Desempeño actual
7.3.3.4.2. Posibilidad de ascenso
7.3.4. 4. Modelo basado en el flujo de personal
7.3.4.1. Clasificar los movimientos del personal, ya sea hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organización
7.3.4.2. No prevé contingencias
7.3.5. 5. Modelos de planeación integrada
7.3.5.1. Es amplio pero es el modelo más completo, desde el punto de vista de insumos, se conformado por:
7.3.5.1.1. Volumen de producción
7.3.5.1.2. Cambios tecnológicos
7.3.5.1.3. Condiciones de oferta y demanda del mercado
7.3.5.1.4. Búsqueda de carrera
8. Niveles de planificación
8.1. Estratégico
8.1.1. Se fija la acción, en base a los objetivos que se buscan lograr a largo plazo.
8.2. Táctico
8.2.1. Es el despliegue de los objetivos fijados en el nivel estratégico.
8.3. Operativo
8.3.1. Minuciosidad de acciones, para alcanzar las metas fijadas en el nivel táctico.
9. Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard
9.1. Definición
9.1.1. Herramienta para lograr ventaja competitiva mediante la interrelación de objetivos y su conexión con la estrategia
9.2. Los problemas de la implantación de la estrategia
9.2.1. No se encuentra en la primera etapa (desarrollo de la estrategia), sino en las que interviene la ejecución.
9.2.2. Barreras en la ejecución de la estrategia
9.2.2.1. Definición inadecuada de la estrategia
9.2.2.1.1. Cuando la estrategia no se encuentra bien definida, o va en una sola dirección (definida unilateralmente)
9.2.2.2. Mala comunicación de la estrategia
9.2.2.2.1. Mala difusión de información
9.2.2.2.2. Problemas de comunicación: No se comunica a todos los miembros de la organización o se hace de forma muy poco efectiva
9.2.2.3. Falta de alineación de la estrategia
9.2.2.3.1. La alineación no es una prioridad por la mayoría de empresas
9.2.2.4. Evaluación insuficiente de la estrategia
9.2.2.4.1. Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas empresas
9.2.2.5. Indefinición de las responsabilidades
9.2.2.5.1. No se definen correctamente las responsabilidades de cada profesional implicado, ni se mantiene orden en los diferentes niveles
9.2.2.6. Falta de conocimiento de nuevas prácticas para gestionar la estrategia
9.2.2.6.1. Desconocer las herramientas y tendencias más eficaces y novedosas
9.2.2.7. Puntos relevantes que no se tienen en cuenta en la gestión de la estrategia
9.2.2.7.1. No se tienen en cuenta retos y expectativas de crecimiento, avances tecnológicos y de innovación, enfoques de futuro, reducción de debilidades, creación de valor o interacción con el consumidor
9.3. Las 6 etapas de Execution Premium
9.3.1. Etapa 1. Desarrollar la estrategia
9.3.1.1. Clarificar la misión, visión y valores
9.3.1.1.1. Declaración de misión
9.3.1.1.2. Declaración de visión
9.3.1.1.3. Declaración de valores
9.3.1.2. Realizar un análisis estratégico
9.3.1.2.1. Análisis externo
9.3.1.2.2. Análisis interno
9.3.1.2.3. Análisis FODA
9.3.1.3. Formular la estrategia
9.3.1.3.1. Enfoques: Estrategia de océano azul, la co-creación de la experiencia y la planificación de escenarios
9.3.1.3.2. El mapa estratégico
9.3.1.3.3. La codificación de la estrategia
9.3.1.3.4. Declaración de rumbo estratégico
9.3.2. Etapa 2: Planificar la estrategia
9.3.2.1. Los puntos de la etapa 1 constituyen el punto de partida de la ejecución de la estrategia
9.3.2.1.1. Traducción de la estrategia
9.3.2.1.2. Desarrollo del plan estratégico
9.3.3. Etapa 3: Alinear la organización
9.3.3.1. Trabajar en la misma dirección
9.3.3.1.1. Alineamiento de las unidades de negocio
9.3.3.1.2. Alineamiento de las unidades de soporte
9.3.3.1.3. Alineamiento de los empleados
9.3.4. Etapa 4: Planificar las operaciones
9.3.4.1. Bases para elaborar un plan formal y continuado
9.3.4.1.1. Conjunto de acciones enfocadas a mejorar los procesos clave
9.3.4.1.2. Planes de capacidad de recursos
9.3.4.1.3. Integrar presupuestos
9.3.4.1.4. Calcular la declaración de ganancias y pérdidas de la organización
9.3.5. Etapa 5. Monitoreo y aprendizaje
9.3.5.1. Monitorear el proceso con regularidad
9.3.5.1.1. Reuniones periódicas
9.3.5.1.2. Reuniones de revisión de la estrategia
9.3.5.1.3. Reuniones de revisión de las operaciones
9.3.6. Etapa 6: Evaluar y adaptar
9.3.6.1. Reunión independiente para evaluar el desempeño de la estrategia y estudiar las consecuencias de los cambios recientes en el entorno externo
9.4. Papel de los líderes
9.4.1. Etapa 1. CEO lidera la etapa de cambio y la impulsa desde arriba
9.4.2. Etapa 2. Líder ejecutivo valida el mapa estratégico
9.4.3. Etapa 3. Los líderes impulsan el alineamiento de las unidades
9.4.4. Etapa 4. Los líderes respaldan las mejorar a los procesos de las unidades de toda la organización
9.4.5. Etapa 5. Apertura y habilidades de los líderes para la conducción de las reuniones
9.4.6. Etapa 6. Los líderes deben permitir que se cuestione incluso una estrategia bien formulada y ejecutada en función de las nuevas circunstancias externas, los datos corregidos y las sugerencias de los empleados.