1. Parte 1 Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla
1.1. 1 Dadme una palanca y moveré al mundo
1.1.1. Disciplinas de la organización inteligente
1.1.1.1. Pensamiento sistémico
1.1.1.1.1. Se comprende el sistema cuando se contempla el todo, no cada elemento
1.1.1.1.2. Marco conceptual para que los patrones totales resulten más claros y poder modificarlos, visión intuitiva.
1.1.1.2. Dominio personal
1.1.1.2.1. Personas con alto nivel son capaces de alcanzar coherentemente resultados importantes, su aprendizaje es incesante.
1.1.1.2.2. Disciplina que permite aclarar y ahondar la vida personal la visión personal, concentra energías, desarrolla paciencia y la realidad la ve objetivamente.
1.1.1.2.3. Es el cimiento espiritual, comienza a aclarar las cosas que interesan y la vida se pone al servicio de las aspiraciones personales y colectivas, compromisos recíprocos, gente capaz de aprender.
1.1.1.3. Modelos mentales
1.1.1.3.1. Generalizaciones arraigadas e imágenes que influyen en nuestro modo de comprender el mundo y actuar en él.
1.1.1.3.2. Trabajar con modelos mentales el mirar hacia dentro, aptitud para conversaciones abiertas con indagación, persuasión, se expone pensamientos para la influencia de otros.
1.1.1.4. Construcción de una visión compartida
1.1.1.4.1. Visión genuina se aprende porque se desea aprender de forma colectiva.
1.1.1.4.2. Dentro de lo empesarial gira en torno al carisma del lider
1.1.1.4.3. Las personas persiguen una meta elevada no solo en tiempos de crisis, sino en todo momento, con un conjunto de principios y prácticas rectoras.
1.1.1.5. Aprendizaje en equipo
1.1.1.5.1. La inteligencia del equipo supera la inteligencia individual, se solventan cuando se desarrollan aptitudes extraordinarias.
1.1.1.5.2. Comienza con el diálogo, se suspende los supuestos, e ingresar a lo auténtico.
1.1.1.5.3. La disciplina del diálogo implica aprender a reconocer los patrones de interacción entre los miembros del equipo.
1.1.1.5.4. Los patrones de defensa están enraizados en el equipo, sino se detectan atentan contra el aprendizaje, o pueden acelerar el mismo.
1.1.2. La quinta disciplina
1.1.2.1. Integra a las demás disciplina, cuerpo coherente entre la teoría y la práctica.
1.1.2.2. El todo puede superar la suma de las partes para la construcción de una visión compartida.
1.1.2.3. En el corazón de una organización inteligente existen cambios en la perspectiva. Se descubre continuamente cómo crear su realidad y cómo modificarla.
1.1.3. Metanoia un cambio de enfoque
1.1.3.1. Sentirse parte de algo produce una sensación positiva a las personas, mucho más cuando pertenecen a un equipo.
1.1.3.2. Desplazamiento mental o cambio de enfoque.
1.1.3.3. El verdadero aprendizaje llega al corazón del ser humano,
1.1.3.4. A través del aprendizaje ampliamos la capacidad para cresa, formar parte de la vida. Aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo.
1.2. 2 Su organización tiene problemas de aprendizaje?
1.2.1. Llevando las ideas a la práctica
1.2.1.1. El mundo de los negocios el centro de innovación en una sociedad abiertal Las empresas a menudo buscan experimentar con el sector público según criteriors objetivos.
1.2.1.2. Organizaciones que comienzan con éxito de pronto caían en espirales descendientes que empeoraban cuando más se procuraba subsanar.
1.2.1.3. Interés en la práctica del aprendizaje colectivo. Algunas herramientas ayudan a las empresas y sociedades puedan aprender mejor.
1.2.2. Las 7 barreras del aprendizaje
1.2.2.1. Yo soy mi puesto
1.2.2.1.1. Cuando las personas de una organización se concentran en su puesto, no sienten mayor responsablilidad por los resultados y si son negativos "alguien cometio una falla.
1.2.2.1.2. No existe un compromiso colectivo ya que todos los empleados están aislados de los objetivos y metas comunes de la empresa.
1.2.2.2. El enemigo externo
1.2.2.2.1. Todos en algún momento culpamos a otros cuando las cosas salen mal.
1.2.2.2.2. Subproducto de "yo soy mi puesto", los actos no son vistos como transcendentes.
1.2.2.2.3. El problema del aprendizaje se vuelve imposible detectar a tiempo por motivo de las cuestiones de las influencias internas que superan lo de cada uno y lo externo.
1.2.2.3. La ilusión de hacerse cargo
1.2.2.3.1. Ser proactivo proclama la necesidad de afrontar problemas dificiles. No esperar que alguién más haga algo.
1.2.2.3.2. Resolver lo más urgente posible antes de que estalle una crisis.
1.2.2.3.3. A menudo la proactividad es reactividad disfrazada. La verdadera proactividad es producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro lado emocional.
1.2.2.4. La fijación en los hechos
1.2.2.4.1. La sociedad no vive de hechos repentinos, sino de procesos lentos y graduales.
1.2.2.4.2. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos.
1.2.2.5. La parábola de la rana hervida
1.2.2.5.1. La mala adaptación a las amenazas para poder sobrevivir, son frecuentes en las empresas.
1.2.2.5.2. Aprender a observar procesos lentos y graduales es como prestar atención no solo a evidente sino a lo sutil.
1.2.2.5.3. La mente está tan sintonizada en las secuencias que no nos permite ver más allá.
1.2.2.5.4. El ritmo frenético debe aminorar y ver gradualmente las amenazas que nos pueden llegar.
1.2.2.6. La ilusión de que se aprende con la experiencia
1.2.2.6.1. La experiencia constituye un potente medio de aprendizaje, mediante el ensayo y error.
1.2.2.6.2. Cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos, puede afectar el futuro.
1.2.2.6.3. Cada uno de nosotros tenemos un horizonte de aprendizaje, visión del tiempo y el espacio para la eficacia.
1.2.2.6.4. Cuando los actos tienen consecuencias que van más allá del aprendizaje se vuelve imposible aprender de la experiencia.
1.2.2.6.5. Las decisiones en tiempos de crisis en las empresas pueden traer consecuencias dentro de la experiencia de la misma. Puede extenderse años o décadas.
1.2.2.7. El mito del equipo administrativo
1.2.2.7.1. El equipo administrativo aparece para enfrentar los diliemas y problemas.
1.2.2.7.2. Profesionales experimentados que representan las diversas funciones de la organizacion o la empresa.
1.2.2.7.3. Serán quienes apoyen la estrategia colectiva, evitando lo que pueda dejarlos mal parados.
1.2.2.7.4. La mayoría cede bajo la presión. Pueden funcionar bien cuando se enfrentan a problemas rutinarios, pero cuando son complejos son amenazadores y el espíritu de equipo no sirve. Se va al traste.
1.2.2.7.5. Equipos que se bloquean ante la incertidumbre y se cierran ante los aprendizajes.
1.2.3. Problemas y disciplinas
1.2.3.1. Hoy se vive una época peligrosa con en la antiguedad ya que los problemas persisten y muchas consecuencias se deriban de ellas.
1.2.3.2. Las cinco disciplinas pueden actuar como antídotos para resolver los problemas. Pero antes se debe estudiar a profundidad los mismos ya que pueden pasar inadvertidos en medio de los hechos cotidianos.
1.3. 3 Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento
1.3.1. Personajes principales de la organización
1.3.1.1. El minorista
1.3.1.1.1. Un negocio que expende productos de diversa índole, pero la cerveza es la piedra angular del negocio, no solo Usted gana dinero con ella, sino que siempre atrae clientes para que la compren.
1.3.1.1.2. Usted trabajo con muchas marcas de cerveza y lleva cuenta de todo lo que vende y lo que guarda en stock.
1.3.1.1.3. Lleva registros de cada cierto tiempo debe reponer la cerveza, únicamente lo hace con formularios que llena con el repartidor.
1.3.1.2. El mayorista
1.3.1.2.1. Siendo Usted un distribuidor de cerveza en gran cantidad y hacia varios lugares.
1.3.1.2.2. No es el único distribuidor, existen varios como Usted. Usted entrega al camionero distribuidor la cantidad de cerveza que de acuerdo a los pedidos del minorista.
1.3.1.2.3. De acuerdo a los pedidos Usted como mayorista hace el pedido a la fábrica para recibir las entregar solicitadas.
1.3.1.3. La fábrica
1.3.1.3.1. Para el jefe de distribución y comercialización de la cerveza, que es quien recibe los pedidos de los mayoristas, resulta manejar procesos para que la producción de la cerveza siempre atienda los pedidos.
1.3.1.3.2. Las fábricas acumulan pedidos, ya que la producción depende de otros factores para atender la demanda.
1.3.1.3.3. Los pedidos a veces suelen llegar con retardo en tiempo y se pueden congestionar por lo que la producción no alcanza a satisfacer las demandas.
1.3.2. La estructura influye sobre la conducta
1.3.2.1. Cuando las personas pertenecen a un mismo sistema, a pesar de sus diferencias suelen producir resultados similares.
1.3.2.2. La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes.
1.3.2.3. Mirar más allá de de los errores para comprender los problemas más importantes. Más allá de las personalidades y los acontecimientos.
1.3.3. Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
1.3.3.1. Todos los problemas de aprendizaje descritos en el capítulo 2 del juego de la cerveza.
1.3.3.2. La posición de algunos actos afectan a los demás. Surgen los problemas y se culpan entre si, se vuelven proactivos y efectúan más pedidos, No se aprende de la experiencia porque las consecuencias son más importantes, los equipos ocupan diversas posiciones y culpan a los demás del fracaso que pueden tener.
2. Parte 2 Piedra angular de la organización inteligente
2.1. 4 Las leyes de la quinta disciplina
2.1.1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
2.1.1.1. A menudo nos desconcetamos la causa de neustros problemas, cuando solo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a los problemas del pasado.
2.1.1.2. Las soluciones simplemente desplazan a los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas. Quienes resuelven los problemas no son los mismos que heredan uno nuevo.
2.1.2. Cuando más se presiona, más presiona el sistema
2.1.2.1. Cuando más se trabaja, más trabajo existe. El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno "realimentación compensadora"
2.1.2.2. Las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema.
2.1.2.3. Los esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas. A mayor empeño se superará todos los obstáculos sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear más obstáculos.
2.1.3. La conducta mejora antes de empeorar
2.1.3.1. Las intervenciones serían mucho menos seductoras si muchas de ellas dieran resultados en el corto plazo.
2.1.3.2. La realimentación compesadora habitual implica demora ante el beneficio del corto plazo.
2.1.3.3. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas.
2.1.3.4. Los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Dada la rapidez con que la mayoría de la gente cambia de trabajo, habrá otro sentado en el sillón.
2.1.4. El camino fácil lleva siempre al mismo lugar
2.1.4.1. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas conocidos. A veces la solución es obvia para todos.
2.1.4.2. Los problemas fundamentales pueden persistir o empeorarse este es un buen indicador del pensamiento a sistémico. "Aquí se necesita un martillo más grande.
2.1.5. La cura puede ser peor que la enfermedad
2.1.5.1. A veces la solución más fácil no es la más eficaz. Puede ser peligrosa.
2.1.5.2. Fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.
2.1.5.3. Una vez que se aprenda a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicación.
2.1.6. Lo más rápido es lo más lento
2.1.6.1. Cuando los directivos comprenden que estos principios sistémicos han contribuido a frustrar sus intervenciones pueden sentirse desalentados.
2.1.6.2. Es peligros saber poco. La perspectiva sistémica nos lleva a un nuevo modo de pensar.
2.1.6.3. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que muestra la manera habitual de abordar los problemas.
2.1.7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
2.1.7.1. Por debajo de todos los problemas se encuentral las característica de los sistemas humanos complejos: "causa y efecto"
2.1.7.2. La raíz de nuestros problemas no se encuentran fuera de nosotros mismos, están adentro de nosotros mismos.
2.1.7.3. La naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. Abandonar la noción de causa y efecto que están próximos en el tiempo y el espacio.
2.1.8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
2.1.8.1. El pensamiento sistémico algunos lo denominan la nueva ciencia del desconsuelo.
2.1.8.2. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas. SE denomina principio de la palanca.
2.1.9. Se puede alcanzar 2 metas aparentemente contradictorias
2.1.9.1. Son producto por instantánea y no por proceso. Existe control central y control local. Se puede mejorar a Trávez del tiempo.
2.1.10. Dividir un elefante por la mitad no genera 2 elefantes pequeños
2.1.10.1. Se posee integridad, su carácter depende de de la totalidad. La mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
2.1.11. No hay culpa
2.1.11.1. Culpamos de nuestros problemas a alguien creyendo que nos perjudicó.
2.1.11.2. No hay nada externo nosotros y las causas formamos los problemas ya que formamos un solo sistema, la cura es la relación con nuestro enemigo.
2.2. 5 Un cambio de enfoque
2.2.1. Ver el mundo de nuevo
2.2.1.1. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver el todo.
2.2.1.2. La complejidad puede erosionar la confianza, y la responsabilidad. El pensamiento complejo es el antidoto para estas sensaciones.
2.2.1.3. En vez de ver a las personas como seres que a veces reaccionan con impotencia, los vemos como activos en la modelación de la realidad.
2.2.2. Círculos de causalidad
2.2.2.1. La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aqui radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos.
2.2.2.2. Los individuos, las organizaciones necesitan transcender los hechos para ver las fuerzas que rodean el cambio.
2.2.3. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico
2.2.3.1. Dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio.
2.2.3.2. Los procesos de realimentación reforzarán los motores del crecimiento, también puede general la aceleración de la decadencia.
2.2.4. Realimentación reforzadora: como crecen los cambios pequeños
2.2.4.1. Al estar en un sistema retro alimentador vemos como los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes.
2.2.4.2. El efecto pigmalión funciona en muchas situaciones: la opinión del maestro influye en las conductas de los estudiantes.
2.2.4.3. Muchos productos nuevos implican espirales reforzadoras, los negocios crecen a partir de la fama propagada de boca en boca.
2.2.5. Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
2.2.5.1. Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. Si nos agrada la meta del sistema seremos felices, de lo contrario nuestros esfuerzos por cambiar la meta será débil en su influencia.
2.2.5.2. En un sistema compensador la autocorrección procura mantener una meta u objetivo.
2.2.6. Demoras: la clave es finalmente
2.2.6.1. Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras, las pausas en nuestros actos y consecuencias.
2.2.6.2. Las demoras no reconocidas también pueden conducir a la inestabilidad y el colapso, en especial cuando son prolongadas.
2.3. 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
2.3.1. Arquetipo 1: límites de crecimientos
2.3.1.1. Definicón
2.3.1.1.1. Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos.
2.3.1.2. Principio administrativo
2.3.1.2.1. No precipites el crecimiento: elimina los factores que limitan el crecimiento.
2.3.1.3. Dónde se encuentra
2.3.1.3.1. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites.
2.3.1.4. Estructura comprensión y uso de la estructura
2.3.1.4.1. En los casos de límite de crecimiento, hay un proceso reforzador, de crecimiento o perfeccionamiento.
2.3.1.4.2. Al crecer los nuevos productos crecen los ingresos, crece el presupuesto, investigación y desarrollo, crece el personal.
2.3.1.5. Patrón de conducta
2.3.1.5.1. En cada una de las estructuras el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial el crecimiento misteriosamente se detiene
2.3.1.6. Cómo aplicar la palanca
2.3.1.6.1. La gente reacciona ante situaciones de límites de crecimiento presionando más. Si no podemos romper con un mal habito vigilamos nuestra conducta.
2.3.1.6.2. Para cambiar la conducta del sistema hay que cambiar y modificar el factor limitativo.
2.3.1.6.3. Mantener procesos efectivos de desarrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso administrativo creado por una organización de investigación e ingeniería.
2.3.2. Arquetipo 2: desplazamiento de la carga
2.3.2.1. Definición
2.3.2.1.1. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención, pero si el problema subyace es difícil de abordar porque es engorroso o costoso afrontarlo.
2.3.2.2. Principio administrativo
2.3.2.2.1. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a sumo brindan beneficios de corto plazo.
2.3.2.2.2. el problema surge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma, entretanto la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
2.3.2.3. Estructura
2.3.2.3.1. Dónde se encuentra
2.3.2.4. Comprensión y uso de la estructura
2.3.2.4.1. La estructura de desplazamiento de la carga está compuesta por dos procesos compensadores. Los dos tratan de corregir a ajustar el síntoma problemático.
2.3.2.5. Patrón de conducta
2.3.2.5.1. Toda solución de los síntomas funcionan hasta cierto punto. La sensación de resolver problemas es inmediata
2.3.2.6. Cómo aplicar la palanca
2.3.2.6.1. Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga, se requiere fortalecer la respuesta fundamental
2.4. 7 El principio de la palanca
2.4.1. Cuando creamos nuestras propias "limitaciones de mercado"
2.4.1.1. La gente siempre señala hechos específicos para explicar las causas de los problemas. pero no reconocen las causas sistémicas profundas.
2.4.2. La opción entre crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido
2.4.2.1. Explicar porque las compañias crecen rapidamente y gozan de gran éxito, pero fracasan misteriosamente. Se llama crecimiento de subinversión.
2.5. 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
2.5.1. Los peligros de ser pionero
2.5.1.1. Las variables importantes señalan la complejidad de los problemas administrativos. Se usan arquetipos sistémicos para aprender a estructurar detalles a un cuadro coherente de las fuerzas que están en juego.
2.5.2. Una teoría acerca de qué ocurrió el people express
2.5.2.1. Esta empresa comenzó con con un inovador concepto de producto y los cosntes más bajos, pocos años después talento humano dijo que tenía dificultad para encontrar nuevo talento humano, ocasionó que no exista suficiente quien atienda la aerolínea.
2.5.2.2. La gente no veía calidad sino los costos bajos. En un principio las ganancias eran altas luego se colapsaron.
3. Parte 3 Las disciplinas centrales: construyendo la organización inteligente
3.1. 9 Dominio personal
3.1.1. El espíritu de la organización inteligente
3.1.1.1. Las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden.
3.1.1.2. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual.
3.1.2. Dominio y destreza
3.1.2.1. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual y crecimiento espiritual. Abordar la vida como una tarea creativa y una perspectiva no reactiva.
3.1.3. Por qué lo queremos
3.1.3.1. Alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial, en una moral del mercado, existe una contradicción fundamental como virtudes de la vida.
3.1.3.2. Las personas de alto nivel de dominio personal son más comprometidas y poseen mayor iniciativa. Sentido más amplio y responsabilidad por el trabajo que realizan.
3.1.4. Resistencia
3.1.4.1. Quien podría resistir a los beneficios del dominio personal. Muchas personas y organizaciones se resisten. En algunos sentidos es la ruptura radical de la organización inteligente.
3.1.5. La disciplina del dominio personal
3.1.5.1. Se comienza abordarlo como una disciplina, una serie de prácticas y principios que se deben aplicar para ser útiles mediante la práctica continua.
3.1.6. Alentando el dominio personal en una organización
3.1.7. Dominio personal y la quinta disciplina
3.1.7.1. Conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad.
3.2. 10 Modelos mentales
3.2.1. Por qué fracasan las mejores ideas
3.2.1.1. Por no tener un dominio personal y actitud para sostener la idea y defenderla. Analizar el contexto y la realidad para que esa idea sea objetiva.
3.2.2. Una nueva perspectiva de los negocios
3.2.2.1. Las empresas deben actuar en fortalecer la línea del negocio inicial, y paso a paso dar cabida a nuevas ideas que mejoren, sin dañar la idea original ya que esto puede ocasionar una catástrofe sin lo se lo hace en proceso.
3.2.3. Las enfermedades básicas de la jerarquía
3.2.3.1. La jerarquía por si sola ocasiona división de tareas en una empresa, desde el nivel gerencial hasta el último puesto que realiza un trabajador. Lo malo está en que el mando general carezca de liderazgo y no logre engranar a todos los miembros del equipo.
3.2.4. La disciplina de los modelos mentales
3.2.4.1. El desarrollo solo para trabajar en las habilidades con los modelos mentales que son las aptitudes para la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.
3.2.5. Modelos mentales y la quinta disciplina
3.2.5.1. El pensamiento sistémico sin modelos mentales es como un motor radial, sin él no existe potencia. Los gerentes deben conocer los modelos mentales ya van de la mano al investigar los problemas de la empresa.
3.3. 11 Visión compartida
3.3.1. Interés común
3.3.1.1. Pocas fuerzas son poderosas como una visión compartida. Qué se desea crear, las ideas, crean una sensación y un vínculo con la empresa.
3.3.2. Por qué importan las visiones compartidas
3.3.2.1. No se puede crear algo sin que no exista una visión compartida. Sin visión del éxito global, las empresas no llegan a ningún lado. En una empresa la visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía. Se elimina la desconfianza y se da apertura para los propósitos comunes.
3.3.3. La disciplina de construir una visión compartida
3.3.3.1. Alentando la visión personal
3.3.3.1.1. Surgen de visiones personales, alientan el compromiso. La gente con un fuerte sentido de dirección personal puede unirse para crear una sinergia con miras a lo que yo o nosotros queremos.
3.3.3.2. De las visiones compartidas a las visiones personales
3.3.3.2.1. Los individuos se unen para crear visiones compartidas. Cuando lo líderes comparten la visión de la empresa cada uno visiona desde su punto de vista entonces la visión se hace mas real porque todos trabajan en ella.
3.3.3.3. Difusión de las visione: alistamiento, compromiso y acatamiento
3.3.3.3.1. El compromiso es uno de los temas más caros a los directivos. La administración estudia la fuerza laboral con alto compromiso de los trabajadores. En las empresas en la actualidad existen pocas personas que trabajan aisladamente.
3.3.3.3.2. El aislamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo con visión de la voluntad para que la elección sea verdadera. Cambio de actitud
3.3.3.4. Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras
3.3.3.4.1. La construcción de una visión compartida es solo una parte de la actividad más amplia. El desarrollo de las ideas rectoras de la empresa, su visión, propósito o misión, sus valores. Una visión que no guarde coherencia con los valores la gente no se sentirá inspirada no tendrá entusiasmo.
3.3.3.5. Visión positiva y visión negativa
3.3.3.5.1. Qué queremos evitar, las visiones negativas son más comunes que las positivas. Algunas empresas se mantienen unidad cuando hay amenaza por la supervivencia.
3.3.3.5.2. Hay dos fuentes de energía para motivar las organizaciones: el temor y la aspiración. el primero impulsa la visión negativa y el segundo la positiva con oportundad de crecimiento para todos.
3.3.3.6. Tensión creativa y compromiso con la verdad
3.3.3.6.1. La visión personal no es por sí misma la clave de una actividad más efectiva. Las personas son más efectivas cuando pueden sostener su visión sin perder de vista la lucidez frente a la realidad.
3.3.4. Por qué las visiones mueren prematuramente
3.3.4.1. Hay visiones que jamás cobran arraigo ni se propagan, pero otras si cuando el proceso reforzador de creciente claridad, entusiamo, comunicación y compromiso.
3.3.4.2. Entran al juego para detener el ímpetu de la visión nueva. Muchos factores limitativos pueden deterse en un círculo vicioso.
3.3.5. La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico
3.3.5.1. La visión compartida pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela como hemos creado lo que tenemos ahora.
3.4. 12 Aprendizaje en equipo
3.4.1. Diálogo y discusión
3.4.1.1. Colectivamente se puede ser más agudos e inteligentes de lo que se es en forma individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos
3.4.2. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas
3.4.2.1. En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo. El enfrentamiento es visionario, y radica en una emergencia gradual. Las ideas conflictivas es crucial para el pensamiento creativo encontrar nuevas soluciones que de forma individual no se hubiera podido.
3.4.3. El eslabón perdido: la práctica
3.4.3.1. El aprendizaje en el equipo es una actitud del mismo. No necesariamente un equipo inteligente produce ya que todos aprenden en conjunto en campos de entrenamiento
3.4.4. Prendiendo a practicar
3.4.4.1. El aprendizaje en el equipo puede lograr innovaciones y una buena comunicación para desarrollar actitudes conjuntas.
3.4.5. El aprendizaje en equipo
3.4.5.1. La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son cruciales para el aprendizaje de equipo. Es una herramienta en la que la tarea para el equipo configura las visiones.
4. Parte 4 Prototipos
4.1. 13 Apertura
4.1.1. Como superar el politiqueo interno que predomina en las organizaciones tradicionales
4.1.1.1. Visión compartida: cómo construir un ámbito donde no predomine el interés personal
4.1.1.1.1. Las organizaciones que no alienten visiones genuinamente compartidas e imponen visiones unilaterales o impongan visiones unilaterales y fingen que son compartidas empiezan a fracasar
4.1.1.2. Apertura participativa y apertura reflexiva
4.1.1.2.1. En la apertura parcipativa, la libertad de expresar nuestra opinión es la apertura. Filosofía management participativo.
4.1.1.2.2. La apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, comienza con la voluntad de cuestionar el propio pensamiento. La idea siempre será sometida a verificación.
4.1.1.3. Apertura y complejidad
4.1.1.3.1. La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Cuando tenemos la respuesta perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento que según el pensamiento sistémico no hay respuesta correcta. Están estrechamente ligados.
4.1.1.4. El espíritu de apertura
4.1.1.4.1. La apertura reflexiva está dada por la reflexión y la indagación y el pensamiento sistémico. Traspasar de lo espiritual y transcender hacia la calidad personal, reacción frente a os demás.
4.1.1.5. Libertad
4.1.1.5.1. Tener libertad de acción, pero la libertad puede conducir a la impotencia, sensación de encierro. Una verdadera libertad es el alto dominio personal, en la empresa es el corazón de la organización inteligente, da valor y significado.
4.2. 14 Localismo
4.2.1. Como se controla sin controlar
4.2.1.1. Se aprende con mayor rapidez cuando se asume genuinamente la responsabilidad de los actos. Las organizaciones inteligentes serán cada vez más organizadas, el grado de autoridad estará por encima del localismo. Las decisiones están debajo de la jerarquía.
4.2.2. La ilusión de ejercer sin control
4.2.2.1. Al pasar de una organización tradicional a una organización localmente el mayor problema es el control. Más allá del dinero y la fama. Quien tiene el control ejerce el poder
4.2.3. Control sin control
4.2.3.1. El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos tienen procesos de control, sin embargo, son procesos distribuidos y no concentrados en una cabeza autoritaria.
4.2.3.2. La imagen del control es muy diferente a la jerarquía autoritaria y tradicional. Armonizar las visiones individuales con una visión más amplia de valores, misión, visión
4.2.4. El nuevo papel de la administración central
4.2.4.1. Las organizaciones controladas deberán aclarar el nuevo papel de la administración central.
4.2.4.2. El nuevo administrador será investigador y diseñador. Investiga la comprensión de las fuerzas internas y qué diseña los procesos de aprendizaje para lograr entender las fuerzas organizacionales y las tendencias.
4.2.5. Tolerancia
4.2.5.1. Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Esto implica que tengan tolerancia que es la capacidad de personar. El auténtico perdón incluye el olvido. Las organizaciones inteligentes practican el perdón. Como dice el ejecutivo Jhon Rollwagen "cometer un error ya es suficiente castigo"
4.3. 15 El tiempo de un manager
4.3.1. Como crean los ejecutivos el tiempo para aprender
4.3.2. En una organización, el experto es el manager. Si no hay figura de autoridad, los profesionales de éxito deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, con pausas para reflexionar hipótesis y sobre los resultados. "reflexión, acción" Aprender haciendo.
4.4. 16 Finalizando la guerra entre trabajo y la familia
4.4.1. Como puede el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar
4.4.1.1. Las organizaciones tradicionales alientan el conflicto entre el trabajo y la familia. A veces este se hace inconscientemente, a través de la amenaza. "Si usted está aquí debe acostumbrarse a hacer sacrificios. Esto choca con la familia y el tiempo personal de cada individuo: viajes, cenas, desayunos, fines de semana, y largas horas de trabajo en la oficina a pretexto de las etas y objetivos que tiene la empresa. Solo importan las metas de la organización, no les importa el coste que esto representa para el individuo y su familia.
4.4.2. La estructura del desequilibrio trabajo familia
4.4.2.1. El éxito perite mayor acceso a los recursos, reduce luego el éxito de los demás. Esto se refleja en evitar la angustia de una persona en regresar al hogar por las presiones psicológicas. El éxito familiar disminuye más cuando se cambia la estructura de la misma, encontrando un punto de equilibrio entre el trabajo y la familia, porque la estructura siempre genera equilibrio.
4.4.3. El papel del individuo
4.4.3.1. El equilibrio entre el trabajo y la familia, establecer metas personales claras para pasar el tiempo en hogar. En algunas organizaciones los managers pueden pagar un precio a sus oportunidades profesionales si desean alcanzar el equilibrio entre el trabajo y la familia con dominio y compromiso social.
4.4.4. El papel de la organización
4.4.4.1. Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden construir una de las principales maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales. Mucho más cuando no logran explotar su sinergia potencial organizaciones que aprenden individuos que aprenden y familias que aprenden.
4.5. 17 Micromundos: la tecnología de la organización inteligente
4.5.1. Redescubrir el niño que llevamos dentro: Se aprende por la experiencia, y esta se la consigue haciendo. Los micro mundos comprimen el tiempo y el espacio con esta lógica se amplia la gama de estrategias para alcanzar las visiones.
4.5.2. Aprendizaje sobre el futuro: Contradicciones internas s de una estrategia: supuestos implícitos que no se someten a verificación. Revelan las incoherencias.
4.5.3. Micro mundo 2 Oportunidades estratégicas ocultas: La influencia de nuestras creencias en las preferencias de la clientela. Los micro mundos ayudan a los equipos en las perspectivas conflictivas. Pueden ser cruciales para desnudar supuestos.
4.5.4. Micro mundo 3. Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad de las empresas de servicios.: Se utilizan en el contexto de las breves reuniones de directivos para revelar supuestos implícitos y catalizar reflexiones sobre cuestiones importantes.
4.5.5. El laboratorio de Aprendizaje: Reclamos: Los managers asisten a Laboratorios de Aprendizaje de Reclamos para obtener una comprensión sistémica del coste y calidad, temas cruciales para la industria del seguro y su vasta clientela.
4.5.6. Administrando la calidad en las Empresas de Servicios: Las dificultades no afligen solo a los managers de Reclamos, La administración de la calidad y la capacidad presenta una dinámica en una gama de empresas. El juego de reclamos no está diseñado para los pronósticos solo el tiempo los managers vuelvan a la realidad de sus empresas.
4.5.7. Los micro mundos y el Aprendizaje Organizacional: Aceleración el aprendizaje organizacional.: 1.- Integración del micro mundo en el mundo real.- Revelan supuestos ocultos, incoherencia y parcialidad. 2.- Aceleración y Desaceleración del tiempo: El ritmo de acción se puede acelerar o desacelerar. 3.- Comprensión del Espacio.- Aprender de las consecuencias de los actos. Aislamiento de Variables.- Los laboratorios eliminan variables y simplifican los procesos reales. Orientación experimental: Se experimentan nuevas políticas, estrategias y aptitudes para el aprendizaje. Pausas para la reflexión.- Los manager son irreflexivos con acceso a la información. Estrategias base teórica: Las prácticas de la mayoría de las empresas están ancladas a ciertas costumbres propias. Memoria Institucional.- El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia pasada es decir sobre la memoria.
4.6. 18 La nueva función del líder
4.6.1. Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva del liderazgo, visión compartida, trabajo con sinergia y entusiasmo
4.6.2. El líder como diseñador: El diseñador es la clave para el éxito empresarial, la tarea el crucial para los diseñadores que son los líderes organizacionales inteligentes que integran a su equipo de trabajo.
4.6.3. El líder como mayordomo: El propósito del líder es tanto personal como universal, define el trabajo de una vida, con un tinte de humildad que otorga profundidad a su visión.
4.6.4. El líder como maestro: El líder debe definir la realidad e influenciar a los demás a extraer inspiración y potenciar la realidad.
4.6.5. El líder es un maestro que alienta el aprendizaje, desarrollar la comprensión sistémica
4.6.6. Tensión creativa.- Los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros que llegan a ver su tarea con sencillez.
4.6.7. Cómo se pueden desarrollar los líderes.- Subproducto de de una vida entera de esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación para reflexionar sobre los valores personales y alinear con la conducta personal, aprender a escuchar apreciando las ideas de otros.
4.6.8. Hora de escoger: Una de las paradojas del liderazgo en las organizaciones inteligentes es que es colectivo pero altamente individual. Las responsabilidades llegan como resultado de lo individual.
5. Parte 5 CODA
5.1. 19 Una sexta disciplina? Las cinco disciplinas que hoy convergen alcanzan una masa crítica, transforman las organizaciones inteligentes en una empresa sistémica en vez de librar al azar, pero habrá más opciones en el futuro.
5.2. 20 Reescribiendo el código
5.2.1. El pensamiento sistémico enseña que hay dos tipos de complejidad de detalles, con muchas variables y la complejidad dinámica donde la causa y efecto no están próximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados.
5.2.2. Las organizaciones inteligentes pueden construir una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas.
5.2.3. La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como los pensadores sistémicos desarrollan su propio dominio personal y aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración.
5.3. 21 La totalidad indivisible
5.3.1. El líder debe vivir la experiencia y sentirse emocionado por vivirla, con sus sentidos, inspirar a sus seguidores. Mirar desde lo profundo e inspirar. Proyectar la visión y al final solo creer en que se llega en un tiempo y se descubre otro mundo de posibilidades y es comenzar de nuevo para mantenerse en el tiempo y el espacio.
5.3.2. Cada uno de nosotros es una totalidad indivisible. La naturaleza no está constituida por parte dentro de las totalidades-
5.3.3. Está constituida por totalidades dentro de las totalidades, todos los límites son fundamentales y arbitrarios. Los inventamos y luego irónicamente nos hallamos atrapados dentro de ellas.