1. Tácticos
1.1. A nivel intermedio (gerencial, involucrando a todos los gerentes como administradores de recursos humanos) o ser específicos para cada unidad de la organización, facilitando la consecución de los objetivos tácticos. Ya no deben ser comandantes que dan órdenes sino, líderes de su equipo de colaboradores.
1.1.1. Los colaboradores deben cambiar comportamientos y actitudes, asumir riesgos, innovar, desarrollar nuevas habilidades, competencias, trabajar en equipos.
2. Estratégicos
2.1. Más amplios que conectan con las necesidades de las organizaciones más dinámicas, una cultura organizacional más participativa e incluyente, una construcción y continua actualización de las competencias de la organización y el apoyo en los negocios de la empresa
3. Estos tres modelos se basan en un ENFOQUE DE DIAGNOSTICO para el proceso de planeamiento
3.1. ¿Dónde estamos ahora?
3.1.1. Analizar las condiciones externas y organizacionales
3.2. ¿A donde queremos llegar?
3.2.1. Definir visión y formular objetivos de RH con base en eficiencia y equidad
3.3. ¿Cómo llegar allá?
3.3.1. Definir la estrategia de RH a partir de las necesidades y definir los recursos necesarios para ponerlos en practica
3.4. ¿Cómo lo hacemos?¿Donde estamos?
3.4.1. Analizar los resultados para evaluar las nuevas condiciones alineados a los objetivos definidos
4. Operativos
4.1. Búsqueda estimada del producto o servicio
4.1.1. Influidas por variaciones en la productividad, tecnología, disponibilidad de recursos financieros y disponibilidad de personas
4.1.2. Utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos
4.1.3. Orientado al nivel operacional
4.1.4. No toma en cuenta imprevistos
4.2. Seguimientos de los cargos
4.2.1. Orientado al nivel operacional
4.2.2. Empresas de gran tamaño
4.2.3. Pasos para aplicar el modelo:
4.2.3.1. 1. Seleccionar un factor estratégico con variaciones proporcionales a las necesidades de personal
4.2.3.2. 2. Establecer niveles históricos y futuros de cada sector
4.2.3.3. 3. Determinar niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad de la empresa
4.2.3.4. 4. Proyectar los niveles futuros de la fuerza laboral
4.3. Sustitución de cargos clave
4.3.1. Mapa de sustitución u organigramas de carreras (también llamado grafica de reemplazo)
4.3.1.1. Representación visual de quien sustituiría a quien ante la eventualidad. Se requiere de un organigrama con información prevista por el sistema de información administrativa
4.3.1.1.1. Cada empleado se clasifica con tres opciones para promoción:
4.4. Flujo de personal
4.4.1. Mapa del flujo de las personas en el interior, a través y hacia afuera de la organización. El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas de colaboradores permite predecir al corto plazo el personal que necesitara la organización, si no hubiera cambios en el contexto.
4.4.1.1. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable y cuantitativa, propio de organizaciones estables y sin planes de expansión
4.5. Planeación integrada
4.5.1. Modelo mas amplio e incluyente en comparación con los anteriores. Toma en cuenta cuatro factores o variables:
4.5.1.1. 1. El volumen de producción planificado por la organización
4.5.1.2. 2. Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal
4.5.1.3. 3. Las condiciones de la oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de los clientes
4.5.1.4. 4. La planificación de carreras dentro de la organización