7. El empowerment es entendido como un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades del capital humano.
8. A comienzos del siglo XX luego de la revolución industrial los empleados en una empresa eran vistos como un complemento adicional de la maquinaria, se les consideraba una pieza extra dentro del gran sistema; la comunicación entre patrono y trabajador era exclusivamente para hacer requerimientos y orientar sus funciones del día; como resultado, la motivación de los trabajadores era inexistente, y el trabajo era percibido entonces como una carga aburrida y mecanizada. El Empowerment para lograr con éxito su implantación necesita de un liderazgo que sea eficaz y que sea capaz de dirigir a los subordinados en el sentido deseado haciendo que estos a su vez se identifiquen con los valores y la misión de la empresa, permitiendo que puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados.
9. • Mejora el desempeño de los equipos de trabajo. •Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos. •Incrementa la satisfacción de los clientes. •Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. •Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas. •Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa. •Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. •Favorece la rápida toma de decisiones. •Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. •Mejora los servicios. •Faculta al empleado para tomar decisiones. •Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
10. DEFINICIÓN
11. RAZONES
12. EVOLUCIÓN
13. TIPO
14. El outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
15. • Reducción y control de los gastos operacionales. • Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa. • Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. • Enfocar mejor la empresa. • Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales. • Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados. • Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. • Destinar recursos para otros propósitos. • Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor.
16. Las organizaciones siempre han externalizado algunas funciones, lo que es diferente ahora es el alcance de las mismas (Belcourt, 2006). Originalmente, el objetivo de la externalización de actividades era reducir costes y liberar recursos. De este enfoque de abastecimiento tradicional, consistente en un conjunto de actividades para identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación (visión táctica), se pasa a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos (Castro Cortés, 2010). La externalización estratégica busca la mejora del negocio global y las ventajas competitivas más que reducir costes. Así, una empresa podría alcanzar sus objetivos estratégicos centrando sus esfuerzos en las actividades centrales (core). La externalización táctica tiene un enfoque a corto plazo, y se centra en la minimización de costes o la maximización de la productividad de la actividad diaria. (Murphy, 2004).
27. Rediseño radical y re concepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costes, calidad, servicio y rapidez.
28. La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.
29. ETAPAS DE LA CALIDAD TOTAL
30. BENCHMARKING
31. 1. Control de calidad e inspección
32. 2. Control estadístico del proceso
33. 3. Proceso de la calidad total
34. 4. Administración total de la calidad
35. 5. Reingeniería y calidad total
36. La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la detección de errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al operario que ejecutaba la actividad
37. La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los costos de inspección, detectar problemas de Calidad en los productos que ya habían sido manufacturados.
38. Las primeras etapas descriptas sobre la evolución del concepto de Calidad no involucraban a todos los departamentos de la empresa, como ser el de diseño, planificación y el de la propia ejecución de las políticas de Calidad.
39. Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la Calidad como una oportunidad competitiva
40. En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en fragmentados y divididos por departamentos, teniendo más responsables de los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo.
41. DEFINICIÓN
42. OBJETIVOS
43. TIPOS
44. PROCESOS
45. BENEFICIOS
46. Proceso de comparación de las practicas y tecnología de la organización con las de otras compañías.
47. -Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño. -Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes. -Basar sus metas en una orientación externa. -Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.
48. POR SUJETO:
49. POR METAS:
50. • INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas. • COMPETITIVO O EXTERNO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. esas transnacionales. • FUNCIONAL: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.
51. • DESEMPEÑO: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales. • ESTRATÉGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial • PROCESOS: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.
52. PASO 1: Determinación de Requerimientos de Benchmarking.
53. PASO 2: Identificación de Empresas Mejor-en-su-género
54. PASO 3: Comparación con Benchmark
55. PASO 4: Análisis de los Resultados
56. -Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. -Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo. -Calibrar la verdadera productividad. -Establecer metas con base en hechos. -Volverse más competitivos.
