1. Modelo de Lawrence y Lorsch
1.1. conocido también como un modelo de diagnóstico y acción, toma como punto de partida la diferenciación y la integración en donde la división de trabajo y la coordinación son importantes, lo que lleva al concepto de confrontaciones, aspectos que se dan dentro de los grupos de trabajo al interior de la organización.
1.1.1. Etapas
1.1.1.1. Organización
1.1.1.2. División de trabajo
1.1.1.3. Diferenciación e integración
2. Modelo de Patrick Williams
2.1. Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas que interactúan entre sí para tener una visión total del sistema cliente, elaborando un diagnóstico integral a través de:
2.1.1. Una visión total de la organización.
2.1.2. Ver la efectividad de los esfuerzos que se realizan para hacer mejor las actividades con una visión del todo.
2.1.3. Se considera a la organización como un sistema complejo compuesto por varios subsistemas que se influyen mutuamente y con su medio ambiente
2.1.3.1. Subsistemas
2.1.3.1.1. Tecnológico
2.1.3.1.2. Humano
2.1.3.1.3. Administrativo
2.1.3.1.4. Entorno
3. Modelo de Leonard Schiesinger
3.1. El autor divide a la organización en cinco subsistemas, el subsistema central de la organización es la cultura, teniendo en cuenta que este conjunto de creencias y valores son comúnmente aceptados por todos los miembros de la organización y está estrechamente relacionada con el diseño de la misma; puede verse modificada por la acción del medio e influir en los cambios y resultados de los otros subsistemas; lo que involucra otro subsistema al que denomina mecanismos de renovación
3.1.1. Subsistemas
3.1.1.1. Cultura
3.1.1.2. Diseño
3.1.1.3. Medio
3.1.1.4. Resultados
3.1.1.5. Proceso de renovación
4. Modelo de French y Bell
4.1. Según Wendell French y Cecil Bell, el diagnostico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
4.1.1. Subsistemas
4.1.1.1. Tecnológico
4.1.1.2. Social-Humano
4.1.1.3. De objetivos
4.1.1.4. Estructural
4.1.1.5. De tareas
5. López Campos Jorge Patricio
6. Modelo Mintzberg
6.1. El modelo Mintzberg es una técnica empleada para describir la estructura de una empresa. Este análisis de la organización cumple la función de guía, donde es posible clasificar, entender y crear una estructura funcional para cada tipo de empresa.
6.1.1. Elementos
6.1.1.1. Cumbre estratégica
6.1.1.2. Línea media
6.1.1.3. Estructura técnica
6.1.1.4. Núcleo de operaciones
6.1.1.5. Personal de apoyo
6.1.2. Configuraciones
6.1.2.1. Estructura simple
6.1.2.2. Burocracia mecánica
6.1.2.3. Burocracia profesional
6.1.2.4. Forma divisionista
7. Modelo Hax y Majluf
7.1. El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntalarse en la cultura de la misma. La cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en ella
7.1.1. Ventajas
7.1.1.1. Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional eficiente.
7.1.1.2. Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar a los empleados.
7.1.1.3. Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.
7.1.1.4. Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
7.1.2. Desventajas
7.1.2.1. Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la organización, lo cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.
7.1.2.2. Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente no se tenga presupuestado.
8. Modelo de diagnostico organizacional
8.1. El diagnóstico organizacional es una manera efectiva de ver a una organización para determinar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo puede lograr sus objetivos. El diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto o una empresa en general.
8.1.1. Modelo de sistemas abiertos
8.1.1.1. Los modelos de sistemas abiertos sugieren que todos los componentes dentro de una organización se encuentran interrelacionados. Por tanto, al cambiar un componente se tendrá un efecto en los demás componentes.
8.1.2. Modelo de sistemas cerrados
8.1.2.1. El modelo de sistemas cerrados no promueve la flexibilidad y adaptabilidad, ya que ignora por completo el entorno externo y se centra completamente en los componentes internos.
9. Modelo de Hornstein y Tichy
9.1. Para Hornstein y Tichy, este modelo trata de conceptos intuitivos, para ello ha establecido un procedimiento que ayude a los gerentes y consultores a enunciar y conceptuar sus propios modelos implícitos y hacerlos explícitos.
9.1.1. Fases
9.1.1.1. Desarrollo de las estrategias del cambio
9.1.1.2. Desarrollo de técnicas de cambio.
9.1.1.3. Exploración y desarrollo de un método de diagnóstico
9.1.1.4. Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito.
9.1.1.5. Evaluación de las estrategias de cambio.