1. Medidas utilizadas en la administración de recursos humanos
1.1. A) Las horas de entrenamiento que ha recibido un técnico B) los cursos que ha tomado un empleado C) las calificaciones obtenidas después de aplicar reactivos para determinar el grado de aprovechamiento de un curso.
2. Diferentes modelos de valuación de puestos
2.1. Modelo de alineación
2.1.1. Este modelo es muy sencillo en cuanto a su construcción e implementación; por lo tanto, permite economizar tiempo, por lo que resulta adecuado para empresas pequeñas o con escalas jerárquicas reducidas, donde hay poca diversidad de funciones y los procesos de fabricación o de servicios (según sea el tipo de la empresa) son poco elaborados o complejos.
2.1.1.1. Metodología del modelo de alineación de puestos
2.1.1.1.1. 1) Seleccione y designe a los miembros del comité valuador: Para realizar la valuación de puestos, se recomienda que los integrantes del comité sean los responsables de las áreas funcionales de la organización, incluyendo al director general.
2.1.1.1.2. 2)Proporcione un listado de los puestos a valorar, junto con sus descripciones: haga llegar a los miembros del comité, con la anticipación suficiente para su estudio y análisis, un listado de todos los puestos sujetos a la valuación, incluyendo las descripciones de estos
2.1.1.1.3. 3) Convoque a la reunión del comité valuador: Procure que la reunión se efectúe con el mínimo de interrupciones posibles; esto evitará que se cometan algunos errores.
2.1.1.1.4. 4) Inicie la valuación de puestos: Solicite a cada miembro del comité de valuación que, de acuerdo con su criterio, ordene los puestos según la importancia que considere.
2.1.1.1.5. 5) Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a discusión y, en su caso, a un ajuste: Una vez realizada la ordenación de cada uno de los puestos, anote en un pizarrón los resultados para que los vean todos los participantes.
2.1.1.1.6. 6) Promedie las ordenaciones: Un camino para resolver cualquier conflicto en materia de decisiones grupales consiste en llegar a la muy conocida fórmula de “lo que la mayoría desea”.
2.1.1.1.7. 7) Realice los ajustes a la alineación: Con base en los promedios obtenidos en el paso anterior, ajuste la alineación. Es probable que encuentre puestos que tienen el mismo valor; esto suele suceder porque algunos miembros del comité de valuación así lo hayan determinado, pero también se presenta cuando la diferencia del valor de un puesto respecto a otro es tan pequeña, o insignificante, que es mejor darles el mismo rango.
2.1.1.1.8. 8) Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación: Cada responsable de implantar un sistema de este tipo deberá recomendar a la dirección general la conveniencia de dar a conocer o no los resultados de dicho estudio.
2.1.2. B) En ocasiones, es factible que los miembros del comité juzguen con base en los comentarios. En ocasiones, es factible que los miembros del comité juzguen con base en los comentarios de otros, sobre todo cuando hay desconocimiento del puesto.
2.1.3. Desventajas del modelo de alineación
2.1.3.1. A) No se analizan los elementos o factores que integran un puesto, lo cual puede dar como resultado apreciaciones subjetivas, cuando no se conocen a profundidad las funciones y las responsabilidades de los puestos de trabajo.
2.1.3.2. C) En otros casos, las relaciones de poder y subordinación entre algunos miembros del comite. En otros casos, las relaciones de poder y subordinación entre algunos miembros del comité prevalecen en detrimento del método. Por subordinación se entiende aquí una superioridad derivada del reconocimiento a una persona por su antigüedad en la empresa, o bien, por sus conocimientos en ciertas áreas.
2.2. Ventajas del modelo de alineación
2.2.1. A) Facilita la rápida comprensión por parte de las personas que lo aplican, así como de la mayoría de quienes integran la organización.
2.2.2. B) Representa un promedio de apreciaciones que llevan a una relativa garantía de la realidad, aunque no hay que olvidar el principio de la subjetividad de la medición
2.3. Modelo de grados predeterminados
2.3.1. Este modelo consiste en clasificar los puestos tomando como base una escala predeterminada (puesto versus escala), donde el mismo puesto se considera como un todo (no cuantitativo).
2.3.1.1. Metodología del modelo de grados predeterminados
2.3.1.1.1. 1) Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados: Para aplicar este modelo debe contarse con un manual que contenga los grados predeterminados y su significado.
2.3.1.1.2. 2) Seleccione y designe a los miembros del comité valuador: Realice este paso del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.
2.3.1.1.3. 3.Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación necesaria: Entregue esta información a su comité con suficiente tiempo antes de la convocatoria de la reunión de valuación, de modo que los integrantes tengan oportunidad de estudiarla y comprenderla, lo cual beneficiará el proceso.
2.3.1.1.4. 4) Convoque a la reunión del comité valuador: Como se mencionó al exponer la metodología del modelo de alineación, convoque con la anticipación suficiente a su comité; además, otorgue al ejercicio toda la seriedad y formalidad del caso.
2.3.1.1.5. 5) Inicie la valuación de puestos: Cada miembro del comité procederá a anotar en su lista, según su propio criterio, cada puesto en el grado que considere pertinente.
2.3.1.1.6. 6) Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión: Una vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité, dé a conocer las opiniones del grupo ante ellos y proceda a discutir las discrepancias, en caso de que existan.
2.3.1.1.7. 7) Elabore la lista definitiva de la valuación: Una vez que el criterio de los miembros del comité valuador sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos valuados por orden de importancia.
2.3.1.1.8. 8) Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación: De la misma forma que se sugiere en el modelo de valuación por alineación, publique los resultados, si así lo desea. Recuerde que estos tienen repercusiones positivas y negativas. Este aspecto del proceso va en función del tipo de organización o de sus políticas al respecto.
2.3.2. Ventajas de este modelo
2.3.2.1. A) Es muy sencillo y de rápida aplicación.
2.3.2.2. B) Es fácilmente entendible para todos los implicados.
2.3.2.3. C) Por lo anterior, su resultado (la valuación) se acepta con mayor facilidad.
2.3.2.4. D) Al igual que en el modelo de alineación, su implementación resulta muy económica.
2.3.2.5. E) Este modelo se recomienda para empresas pequeñas y medianas con poco personal y donde los grupos están claramente definidos.
2.3.3. Desventajas de este modelo
2.3.3.1. A) Los puestos se consideran como un todo, sin analizar las partes o los factores que los integran.
2.3.3.2. B) Los juicios pueden ser superficiales, pues no obligan a los miembros del comité a realizar un análisis más profundo; en algunos casos, es posible que haya prejuicios sobre la importancia de los puestos y es fácil caer en la tentación de evaluar a las personas que ocupan el puesto, lo que resulta contraproducente para el sistem
2.3.3.3. C) En el ejercicio de agrupar los puestos en grados, podría caerse en el error de realizar aglutinaciones tan grandes que no brinden buenas bases para establecer jerarquías entre los puestos del mismo grado; en consecuencia, los niveles salariales se encontrarán comprimidos.
2.3.3.4. D) En algunas ocasiones, un puesto está muy cerca de la frontera entre un grado y otro; por ello, la decisión de subirlo o bajarlo al grado inmediato resulta controvertida y delicada.
2.3.3.5. E) En este modelo se aceptan las distancias iguales de importancia, situación que se reflejará en el momento de fijar salarios.
2.3.3.6. F) Se elimina el empirismo en una mínima parte y es probable que aumente la subjetividad.
2.4. Modelo de comparación de factores
2.4.1. Este modelo consiste en valuar los puestos comparando uno con otro, pero, a diferencia del método de alineación, el puesto se divide en partes o factores. Para su correcta aplicación, se deberán seleccionar en forma previa “puestos clave” que se valuarán conforme al peso de los factores elegidos para tal propósito.
2.4.1.1. Metodología del modelo de comparación de factores
2.4.1.1.1. 1) Determine los factores: Los más utilizados en la actualidad son: habilidad, esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo. Cada organización tiene que realizar ejercicios e investigaciones, con la finalidad de desarrollar el modelo que contenga los factores y sus valores, de acuerdo con su realidad.
2.4.1.1.2. 2) Seleccione y designe a los miembros del comité valuador: Realice este paso del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.
2.4.1.1.3. 3) Proporcione la documentación necesaria a los miembros del comité devaluación: Antes de convocar a la reunión de valuación, entregue con suficiente tiempo esta información a su comité; con ello, dará oportunidad a los integrantes de estudiarla y comprenderla.
2.4.1.1.4. 4) Convoque a la reunión del comité valuador: Como se mencionó al exponer las metodologías de los otros modelos, convoque con la suficiente anticipación a su comité y dé al ejercicio toda la seriedad y formalidad que amerita.
2.4.1.1.5. 5) Inicie la valuación de puestos: Cada miembro del comité procederá a anotar en su lista, o bien, en el formato que para tal efecto se diseñe, el grado de cada factor y subfactor de los puestos sometidos a consideración. Para ello, los miembros del comité compararán cada puesto con las definiciones y los ejemplos preestablecidos en el manual de valuación, decidiendo en cada caso.
2.4.1.1.6. 6) Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión: Una vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité, dé a conocer a estos las opiniones del grupo y proceda a discutir las discrepancias, en caso de que existan.
2.4.1.1.7. 7) Elabore la lista definitiva de las valuaciones: Una vez que el criterio de los miembros del comité valuador sea unánime, formule la lista definitiva de los puestos valuados por orden de importancia.
2.4.1.1.8. 8) Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación: Al igual que en los modelos anteriores, habrá que decidir si los resultados se publican o no. Recuerde que estos tienen repercusiones tanto positivas como negativas.
2.4.2. Las ventajas de este modelo son las siguientes
2.4.2.1. A) Es relativamente sencillo.
2.4.2.2. B) Es fácilmente comprensible para todos los implicados.
2.4.2.3. C) Por lo anterior, su resultado (la valuación) se acepta con mayor facilidad.
2.4.2.4. D) Es un modelo recomendable para empresas medianas y grandes.
2.4.3. Las desventajas de este modelo son las siguientes
2.4.3.1. A) Los miembros del comité valuador deben capacitarse ampliamente en el manejo del modelo.
2.4.3.2. B) Se consume mucho tiempo en determinar y explicar definiciones y conceptos.
3. Bases para los modelos de valuación
3.1. Por la forma de observar el objeto de medición (puesto)
3.1.1. a) El puesto como un todo. Cuando se mide un objeto de esta forma, lo hacemos en forma global al momento de observarlo. b) El puesto dividido en partes o factores. Al igual que en el caso anterior, aquí nos interesa llegar a la estimación del “volumen”, solo que ahora se trata de hacer un análisis previo de diversas medidas que, en su conjunto, llevarán a tal estimación.
3.1.1.1. Alineación. Grados predeterminados. Comparación de factores. Puntos.
3.2. Por la forma de comparar el objeto de medición (puesto)
3.2.1. a) Comparar el puesto con otros. Considerando la forma de comparar al sujeto de medición, nos podemos encontrar con uno de los principios más elementales de la medición, que consiste en comparar al sujeto con otro de la misma especie. b) Comparar el puesto con una escala. Si contáramos con una escala graduada, sería posible hacer mediciones de las estaturas de las personas sin necesidad de tenerlas a todas juntas.
3.2.1.1. Alineación. Grados predeterminados. Comparación de factores. Puntos.
4. Elementos necesarios para realizar una valuación de puestos
4.1. a) Aprobación de la alta dirección: Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta dirección para iniciar un trabajo de este tipo, es indispensable que los niveles medios y de supervisión respeten los resultados del programa en general.
4.2. b) Análisis y descripciones de puestos: con el análisis y la descripción de puestos de trabajo, el comité de valuación fijará su valor.
4.3. c) Organigramas: permitirá tener a la mano en forma gráfica las líneas de reporte funcionales; esto evitará discordancias entre las valuaciones.
4.4. d) Modelo de valuación: En este punto nos referiremos al modelo que la organización ha seleccionado para llevar a cabo la valuación de puestos.
4.4.1. e) Comité de valuación: Se entiende por comité de valuación al grupo de individuos que unificarán sus criterios a través de un modelo de valuación de puestos para, en forma objetiva, asignar un valor específico a cada puesto de la organización. Es recomendable que el comité esté integrado por los responsables de cada área
4.5. 1. Que su contenido no sea objeto de discusiones por diferencias de los miembros del comité en cuanto a su comprensión del puesto.
4.6. f) Selección de puestos tipo: tiene que seleccionarse un número de puestos llamados “tipo”, que son aquellos empleos básicos que se encuentran en cualquier organización como, por ejemplo, secretarias, almacenistas, recepcionistas y auxiliares.
4.6.1. 2. Que no surjan cambios frecuentes en obligaciones ni contenidos de los puestos.
4.6.2. 3. Que sean estables, bien conocidos y que sus definiciones se comprendan con facilidad.
4.6.3. 4. Que sean de los más sobresalientes y característicos, tanto en la empresa como en la rama industrial a la que esta pertenezca (Martín del Campo, 1982).