1. Estudios de viabilidad
1.1. Estudiar la viabilidad de un proyecto nos permite conocer si este realmente adoptará los beneficios que se esperan de él.
1.2. Para determinar la viabilidad de un proyecto se requiere previamente recopilar la siguiente información:
1.2.1. Identificar las limitaciones, restricciones y supuestos
1.2.2. Establecer las oportunidades que se presentan
1.2.3. Definir los requisitos para desarrollar el proyecto
1.2.4. Evaluar las distintas opciones
1.3. Estructura
1.3.1. Alcance del proyecto
1.3.1.1. Definir los límites en forma clara, concisa y precisa y evitar desviaciones que alejen de los resultados esperados.
1.3.2. Análisis de situación
1.3.2.1. para
1.3.2.1.1. Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto tal como es visto en el momento de su formulación. Se debe emplear como hoja de ruta.
1.3.3. Definición de requisitos
1.3.3.1. Los integrantes del equipo que formula el proyecto deben aportar para definir todo lo que requiere la implementación del mismo.
1.3.4. Evaluación y viabilidad del proyecto
1.3.4.1. Se comienza con el análisis del costo total estimado del proyecto. Se completa con un programa que muestre la ruta del proyecto, con fechas de inicio y de fin de las actividades. Es importante calcular el costo total del proyecto, lo cual será fundamental para determinar su viabilidad. Revisión del estudio de viabilidad de un proyecto.
2. Estudio de viabilidad financiera
2.1. es
2.1.1. La parte final de la planificación de un negocio, en la cual se mide la viabilidad del mismo a través de indicadores financieros.
2.2. El resultado dependerá de la inversión inicial estimada.
2.3. Cuando haga
2.3.1. Un estudio de viabilidad económica y financiera (EVE o EVET) debe realizarse siempre que un nuevo proyecto esté en fase de evaluación.
2.4. Por qué hacer
2.4.1. A través de proyecciones y números, el real potencial de retorno de la inversión en cuestión y, por lo tanto, decidir si las premisas son interesantes y si el proyecto debe ir adelante o no.
2.5. Cómo
2.5.1. Hay varias etapas para realizar un buen estudio de viabilidad económica
2.5.1.1. Proyección de Ingresos
2.5.1.1.1. No existe un orden especifico para el llenado de datos para un estudio de viabilidad, pero se sugiere iniciar por la proyección de ingresos.
2.5.1.1.2. El plazo de proyección varía de proyecto a proyecto de acuerdo con la expectativa de retorno, en ese momento, lo importante es conseguir hacer aproximaciones del tamaño del público objetivo, con premisas de conversiones basadas en datos históricos o comparativos de mercado.
2.5.1.2. Proyección de Costos Inversos
2.5.1.2.1. Se deben levantar las inversiones necesarias para iniciar el negocio y también los costos operativos del negocio para funcionar normalmente.
2.5.1.3. Análisis de Indicadores
2.5.1.3.1. El real beneficio del estudio de viabilidad económica son los indicadores finales
2.5.1.3.2. Valor Presente Neto (VPL)
2.5.1.3.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)
2.5.1.3.4. Payback (Retorno de Capital)
3. Bases del diseño
3.1. Es la búsqueda de diseño inteligente al planteamiento del problema, el cual normalmente resuelve una necesidad humana.
3.1.1. Se empieza por una idea de ver si es nuevo producto o una mejora de uno existente, se diseña, después se lleva la ejecución del proyecto y se lleva una evaluación del mismo. Se lleva un estudio de mercado para poder definir la capacidad de lo que se desea producir, además de verificar si la idea es factible, se analiza cuanto mercado hay, si es nacional o internacional, cuanto es la demanda y la oferta de lo que se va a ofrecer, así como el costo.
4. Expedición
4.1. Elaboración y el despacho de ciertos documentos o decretos.
4.1.1. En una transacción, una vez que se ha establecido el acuerdo entre el comprador y el vendedor, y se ha realizado la firma del contrato o bien se ha efectuado el pedido, el proveedor debe proceder a enviar los artículos a través del medio de transporte que mejor se ajuste a las necesidades particulares de la compra y a las indicaciones del cliente.
5. Reclamaciones y precios contradictorios
5.1. Circunstancias no contempladas en el proyecto y que lógicamente tienen una repercusión en el presupuesto como parte del mismo.
5.2. Causas
5.2.1. Nuevas necesidades no previstas.
5.2.2. Cambio de materiales.
5.2.3. Indefiniciones del proyecto.
5.2.4. Variaciones de medición.
5.2.5. Circunstancias de nueva aparición.
5.2.6. Problemas ocultos hasta ser revelados en la ejecución.
6. Ciclo de vida de un proyecto
6.1. es
6.1.1. El conjunto de fases en que son divididos los proyectos para facilitar su gestión.
6.2. ¿Qué define el ciclo de vida de un proyecto?
6.2.1. define
6.2.1.1. Cuál es el trabajo técnico a realizar en cada fase.
6.2.1.1.1. Ejemplo
6.2.1.2. Cuándo deben ser generados los entregables de cada fase y cómo serán revisados, verificados y validados cada uno de ellos.
6.2.1.3. Quién o quiénes son los involucrados en cada fase.
6.2.1.4. Cómo realizar el control y aprobación de cada fase.
6.2.1.4.1. también
6.3. Características comunes de los ciclos de vida
6.3.1. Las fases suelen ser secuenciales y definidas por transferencia de información técnica o de componentes técnicos.
6.3.2. Los costos y el número del personal suelen ser bajos al comienzo; alcanzan su nivel máximo en las fases intermedias y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca a su conclusión.
6.3.3. Al inicio del proyecto el nivel de incertidumbre es más alto y las posibilidades de no cumplir los objetivos. La certeza de concluir con éxito aumenta conforme avanza el proyecto.
6.3.4. El poder de los interesados para influir en las características finales y en el costo del proyecto es más elevado al comienzo del mismo y decrece a medida que avanza el proyecto.
7. Fases
7.1. Inicio
7.1.1. La fase de inicio en el ciclo de vida de un proyecto es la más importante, ya que es el momento de definir el alcance y proceder a la selección de equipo.
7.1.1.1. es, además
7.1.1.1.1. El momento de compartir la visión con los stakeholders y buscar su compromiso y apoyo.
7.2. Planificación
7.2.1. Es la parte más difícil para un director de proyecto ya que tiene que hacer un importante esfuerzo de abstracción para calcular las necesidades de personal, recursos y equipo.
7.2.1.1. también
7.2.1.1.1. Es necesario planificar comunicaciones, contratos y actividades de adquisición.
7.3. Ejecución
7.3.1. En base a la planificación, habrá que completar las actividades programadas, con sus tareas, y proceder a la entrega de los productos intermedios.
7.3.1.1. asimismo
7.3.1.1.1. Es indispensable monitorizar la evolución del consumo de recursos, presupuesto y tiempo, para lo que suele resultar necesario apoyarse en alguna herramienta de gestión de proyectos.
7.3.2. Es importante velar por una buena comunicación en esta fase para garantizar un mayor control sobre el progreso y los plazos.
7.3.3. En esta etapa se deben gestionar: el riesgo, el cambio, los eventos, los gastos, los recursos, el tiempo y las actualizaciones y modificaciones.
7.4. Seguimiento y control
7.4.1. Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar el seguimiento, revisión y monitorización del progreso del proyecto.
7.4.1.1. Se concibe como el medio de detectar desviaciones con la máxima premura posible, para así poder identificar las áreas en las que puede ser requerido un cambio en la planificación.
7.4.2. La etapa de seguimiento y control se encuentra asociada a la de ejecución, de la que no puede concebirse de forma separada.
7.5. Cierre
7.5.1. Esta fase comprende todos procesos orientados a completar formalmente el proyecto y las obligaciones contractuales inherentes.
7.5.2. Una vez terminado este estadio, se establece formalmente que el proyecto ha concluido.
8. Gestión de compras
8.1. Se refiere a
8.1.1. La adquisición de bienes y servicios requeridos para cumplir con el objetivo del proyecto.
8.2. Busca establecer y mantener relaciones con los proveedores durante el ciclo de vida del mismo.
8.3. Es una parte esencial de la gestión del proyecto ya que es el enlace entre distintas áreas funcionales que dependen de su ejecución.
8.4. En esta gestión el gerente del proyecto debe trabajar conjuntamente con el departamento de compras en la planificación y gestión de las adquisiciones
8.5. Etapas
8.5.1. Especificaciones
8.5.1.1. Implica una comunicación con el gerente del proyecto a fin de revisar la lista de bienes y servicios requeridos.
8.5.2. Selección
8.5.2.1. Una vez identificados los proveedores potenciales se valida que puedan cumplir con las cantidades requeridas y con los costos esperados según el presupuesto. Se envían los requerimientos de cotización (RFQ). Y se establecen los criterios asociados a costos, calidad, tiempos de entrega y servicio al cliente.
8.5.3. Contratos
8.5.3.1. Hay proveedores que por la naturaleza del servicio brindado tangible o intangible, requieren una vinculación contractual.
8.5.3.2. En el contrato se definen los tiempos que pueden afectar los tiempos de ejecución del proyecto. Se incluyen las fechas de entrega de las distintas etapas, las condiciones de pago y las penalizaciones en caso de falla. Se debe incluir un plan que esté aprobado por el gerente del proyecto y el gerente de compras.
8.5.4. Control
8.5.4.1. En esta etapa se monitorean los procesos de entrega y pagos.
8.5.4.2. Se mantiene comunicación constante con los proveedores para asegurar su cumplimiento.
8.5.4.3. En esta etapa un constante seguimiento y monitoreo es crucial, esto incluye inspección de obras físicas y maquinarias.
8.5.4.3.1. Por lo tanto
8.5.5. Medición
8.5.5.1. Se refiere a los indicadores de desempeño del proyecto. Medidas para monitorear la eficacia y éxito del proyecto. La tabla de indicadores la desarrolla el gerente del proyecto y compras debe utilizarla para su medición
8.5.5.2. En este proceso se trabajan las desviaciones de materiales y los cambios de fecha de ser necesarios
8.5.5.3. La interacción entre proyectos y compras, marcara el ritmo del proyecto.
8.5.5.4. Una gestión de compras apropiada para un proyecto es responsabilidad de la organización.
9. Modificaciones y ampliaciones
9.1. Consisten en el tramite por el cual se notifica a la dirección de obras los cambios o alteraciones que ha tenido un proyecto entre la fecha de obtención del permiso de edificación y la tramitación de la recepción final.
10. Cierre del proyecto
10.1. Se debe llevar a cabo un cierre contractual y un cierre administrativo.
10.2. 10 pasos para un cierre de proyecto adecuado
10.2.1. 1
10.2.1.1. Confirmar que el trabajo se ha completado según los requisitos
10.2.2. 2
10.2.2.1. Verificar que todas las compras se han completado correctamente (cierres contractuales con proveedores)
10.2.3. 3
10.2.3.1. Conseguir la aceptación formal
10.2.4. 4
10.2.4.1. Completar el cierre financiero (Facturación del proyecto)
10.2.5. 5
10.2.5.1. Transferir el producto al cliente o a quien corresponda
10.2.6. 6
10.2.6.1. Obtener feedback del cliente
10.2.7. 7
10.2.7.1. Completar el informe final
10.2.8. 8
10.2.8.1. Indexar y archivar toda la información
10.2.9. 9
10.2.9.1. Obtener lecciones aprendidas y actualizar el repositorio
10.2.10. 10
10.2.10.1. Liberar el equipo