1. Fuerzas de Cambio
1.1. Internas
1.1.1. Gerencia(s)
1.1.2. Trabajadores
1.1.3. Clientes
1.1.4. Proveedores
1.1.5. Competidores
1.2. Externas
1.2.1. Politica
1.2.2. Tecnología
1.2.3. Aspectos Sociales
2. Agentes de Cambio
2.1. Gerente (s)
2.2. Trabajadores
2.3. Consultor(es)
2.3.1. Internos (Staf)
2.3.2. Externos
3. Que Hacer?
3.1. Estudio/Analisis de Necesidades
3.2. Diseño del Plan de Cambio
3.3. Implementacion
3.4. Seguimiento
4. Como?
4.1. Metodologias de Gestion de Cambio
4.1.1. • Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin
4.1.1.1. Descongelar la antigua conducta (situación actual), en esta etapa se identifican los problemas y las fuerzas que interfieren para que se produzca el cambio.
4.1.1.2. Moverla a un nuevo nivel de conducta, en esta etapa se lleva a cabo el proceso de cambio propiamente hablando, se modifican los procesos, métodos y prácticas con el fin de alcanzar el cambio deseado.
4.1.1.3. Volver a congelar o recongelamiento
4.1.2. • Modelo de Higings
4.1.2.1. Diagnosticar: determina exactamente el cambio que se requiere, lo que se desea y la situación actual en la que se encuentra.
4.1.2.2. Identificar la resistencia: quien se vera afectado por el cambio y como lo va a considerar con la intención de diseñar y crear las condiciones de aceptación del problema y la solución de las mismas.
4.1.2.3. Asignación de responsabilidad: fomentar la dedicación al cambio planificado, lo que significa mandar individuos que realicen el cambio, es decir dar a la gente papeles de liderazgo para manejar el proceso de cambio.
4.1.2.4. Desarrollo y puesta en marcha de las estrategias: Se refiere a la ejecución específica del cambio planificado, el propósito primordial de esta etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organización ante la necesidad o problemas sentidos.
4.1.2.5. Supervisión: requiere de la fijación de metas, escalas de tiempo para lograrlas, establecimiento y aplicación de los medios para evaluar el progreso, realizar la etapa uno completamente, describir la posición del estado actual y el estado futuro deseado.
4.1.3. • Dinámicas de cambio de Blanchard
4.1.3.1. La gente se sentirá torpe, molesta y tímida Siempre que se interpela a la gente para hacer cosas diferentes, se interrumpen sus caminos habituales de hacer las cosas. Esto tiende a hacer que la gente se sienta torpe o incómoda al luchar para eliminar las viejas respuestas y aprender las nuevas. Es necesario recordar nuestras propias experiencias y vamos a descubrir este punto. Cuando aprendimos a usar una computadora, la primera vez tomando a un bebé, o tratando una nueva relación de pareja, recordemos la cohibición que probablemente sentimos. La gente quiere hacer lo correcto, y teme que ello parezca inadecuado.
4.1.3.2. La gente al principio se concentra en lo que ellos tienen que dejar Incluso para cambios positivos como promociones, o aquellos que resultan en más autonomía o autoridad, la gente se concentrará en lo que ellos perderán. Los líderes de cambio necesitan reconocer la pérdida de las viejas maneras, y no frustrarse en lo que puede parecer ser un respuesta tentativa o irracional al cambio.
4.1.3.3. La gente se sentirá sola aun si todos los demás pasan por el mismo cambio Cada uno siente (o quiere sentir) que su situación es única y especial. Lamentablemente, esto tiende a aumentar el sentido de aislamiento para la gente que está sufriendo el cambio. Es importante para el líder del cambio ser proactivo y suave en la exposición que la situación del empleado es entendida. Si los empleados lo ven como emocionalmente y prácticamente tolerante durante los tiempos de resistencia, la posición del líder se verá realzada y el cambio será más fácil.
4.1.3.4. La gente no puede manejarse con muchos cambios A un nivel personal, la gente que experimenta demasiados cambios en un tiempo demasiado corto llegará a estar disfuncional, y en algunos casos puede llegar a estar físicamente enferma. Ya que algunos cambios están más allá de nuestro control, es importante no amontonar cambio sobre cambio sobre cambio. Mientras cambios como la reducción del tamaño traen la oportunidad de hacer otras cosas positivas, es importante el control del tiempo de cambios adicionales. Si se está contemplando introducir cambios (estos que están bajo control), puede ser una idea buena tantear las ideas con la de los empleados. Una buena pregunta para plantearse es: "¿Como se sentiría si ... ? "
4.1.3.5. La gente está en diferente niveles de preparación para cambio Algunas personas prosperan y cambian. Es emocionante para ellos. Otros no lo hacen. Esto es amenazante para ellos. Se debe entender que cualquier cambio tendrá partidarios y gente que tiene dificultades de adaptación. A su tiempo, muchas personas que al principio se resisten al cambio, se alinearán. Se debe considerar que aquellas personas que están más dispuestas al cambio pueden influir a otros que están menos dispuestos. La discusión abierta permite que esto influya en el proceso a ocurrir.
4.1.3.6. La gente estará preocupada que ellos no tengan suficientes recursos La gente percibe que el cambio lleva tiempo y esfuerzo, aun si esto tiene el efecto de largo plazo de reducir la carga de trabajo. Ellos están concientes que hay un tiempo de aprendizaje para la mayor parte del cambio, y que este puede afectar su trabajo. Es importante para los líderes del cambio que reconozcan que esto puede ocurrir, y ofrecer el apoyo práctico de ser posible. En el escenario de reducción de tamaño esto será más crucial, ya que los recursos son por si mismos escasos. Consideran que lo que sigue a la reducción del tamaño es un proceso de trabajo considerable, por medio del cual las tareas de trabajo son examinadas para ver si ellos son todavía necesarios.
4.1.3.7. Si usted reduce la presión, la gente volverá a su viejo comportamiento Si la gente percibe que no hay seriedad en hacer las cosas de la nueva manera, ellos volverán a la vieja manera. Esta recaída de comportamiento es natural, pero tiene que ser combatida. No es la recaída en sí el problema, sino lo que el líder hace cuando ello ocurre. Blanchard usa la palabra presión, pero es preferible pensar en ello en términos del liderazgo. El líder debe recordar a la gente que hay un nuevo curso, y que el nuevo curso permanecerá. El entrenamiento hacia las nuevas formas también es importante. Tal vez una compañía podría cambiar su plan de compensaciones para recompensar en forma más importante las nuevas actividades de equipo deseadas, haciendo así la recaída más difícil.
4.1.4. • Investigación de la acción (Centro de Encuestas U. de Michigan)
4.1.4.1. DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
4.1.4.2. ANÁLISIS.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.
4.1.4.3. RETROALIMENTACIÓN.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solución.
4.1.4.4. ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
4.1.4.5. EVALUACIÓN.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.
4.1.5. • Propuesta de Kotter
4.1.5.1. Crear URGENICA Qué hacer: * Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. * Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas. * Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. * Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
4.1.5.2. COALICION Qué hacer: * Identificar los verdaderos líderes de su organización * Pídales un compromiso emocional * Trabaje en equipo en la construcción del cambio * Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa
4.1.5.3. VISION DE CAMBIO Qué hacer: * Determine los valores que son fundamentales para el cambio * Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización * Cree una estrategia para ejecutar esa visión * Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos * Practique su “declaración de la visión“ a menudo.
4.1.5.4. COMUNICAR LA VISION Qué hacer: * Hable a menudo de su visión de cambio * Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente * Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la performance. Ate todo a la visión * Predique con el ejemplo
4.1.5.5. ELIMINAR BARRERAS Qué hacer: * Identifique o tome personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. * Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su visión. * Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio * Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo necesitan * Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
4.1.5.6. TRIUNFOS DE CORTO PLAZO Qué hacer: * Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio * No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversión de cada proyecto. * Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio. * Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
4.1.5.7. CONSTRUYA EL CAMBIO Qué hacer: * Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar * Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado * Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua * Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio
4.1.5.8. EL CAMBIO COMO CULTURA Qué hacer: * Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. * Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva * Reconozca públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal - nuevos y viejos - se acuerden de sus contribuciones. * Cree planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.