1. La estrategia puesta en acción
1.1. Organizarse para el éxito
1.1.1. El diseño estructural Los procesos La relaciones que respaldan a los individuos
1.2. Potenciar el éxito
1.2.1. Hace referencia a la relación de doble sentido entre las estrategias empresariales generales y las estrategias en las distintas áreas de recursos como peronal, información finanzas y tecnologías
2. Los retos de la dirección estrategica
2.1. Desviación estratégica
2.1.1. Se produce cuando las estrategias pierden capacidad para orientar la posición estratégica de la organización y se deteriora el rendimiento de la misma
2.2. Cuestiones contemporáneas que afectan al desarrollode la estrategia
2.2.1. La internacionalización El comercio electrónico El cambio de los propósitos Conocimiento Aprendizaje
2.3. Prismas de la estrategia
2.3.1. Del diseño
2.3.1.1. Considera que el desarrollo de la estrategia es un posicionamiento deliberado de la organización mediante un proceso directivo, estructurado, analítico y racional
2.3.2. De la experiencia
2.3.2.1. Considera que el desarrollo de la estrategia es el resultado de la experiencia individual y colectiva del personal de las organizaciones que tiene influencia sobre la estrategia o toma de decisiones estratégicas y de los supuestos que se dan por sentados representados pos las influencias culturales
2.3.3. De las ideas
2.3.3.1. Resulta útil para explicar las fuentes y condiciones que ayudan a generar innovaciones en las organizaciones en las organizaciones.
3. Dirección estratégica
3.1. Posición estratégica
3.1.1. El entorno
3.1.1.1. El macroentorno
3.1.1.1.1. El marco PESTEL
3.1.1.1.2. Motores clave del cambio
3.1.1.1.3. El diamante de Porter
3.1.1.2. Industrias y sectores
3.1.1.2.1. Fuentes de competencia: el modelo de las cinco fuerzas
3.1.1.2.2. ciclos de la competencia
3.1.1.3. Competidores y mercados
3.1.1.3.1. Grupos estratégicos
3.1.1.3.2. Segmentos de mercado
3.1.1.4. Oportunidades y amenazas
3.1.1.4.1. Vacíos estratégicos
3.1.1.4.2. DOFA
3.1.2. Capacidad estratégica
3.2. Elecciones estratégicas
3.2.1. Identificación de las unidades estratégicas de de negocio
3.2.1.1. Una unidad estratégica de negocio es una parte para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes y servicios
3.2.2. Bases de la ventaja competitiva
3.2.2.1. En función del precio
3.2.2.1.1. Combina un precio reducido con bajas ventajas específicas en el producto o servicio, y una atención a un ssegmento del mercado sensible al precio
3.2.2.2. De diferenciación
3.2.2.2.1. Intenta ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas distintas a las de los competidores, y que son muy vaoradas por los clientes
3.2.2.3. Estrategia híbrida
3.2.2.3.1. intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los compretidores
3.2.3. Sostenibilidad de la ventaja competitiva
3.2.3.1. En función del precio
3.2.3.1.1. Aceptar un mérgen reducido Ganar una guerra de precios Reducir costos Censtrarse en segmentos específicos
3.2.3.2. De diferenciación
3.2.3.2.1. Crear dificultades de imitación Lograr una movilidad imperfecta Reinvertir el margen
3.2.3.3. Modelo delta y el bloqueo
3.2.3.3.1. Lograr el domonio de ercado Ventaja de ser el primero Refuerzo Aplicación rigurosa
3.3. Procesos de desarrollo de la estrategia
3.3.1. Incrementalismo lógico Rutinas de asignación de recursos Procesos culturales Procesos políticos
4. Dirección estratégica en distintos contextos
4.1. El contexto de la pequeña empresa
4.1.1. Es probable que las pequeñas empresas actúen en un único mercado o en un limitado número de mercados, . El alcance de las operaciones será, por tanto, una cuestión estratégica menos importante que en las organizaciones más grandes. Es improbable que las pequeñas empresas tengan servicios centrales para realizar complejos análisis y estudios de mercado. Por el contrario, es posible que sean los propios altos directivos, tal vez incluso el fundador de la empresa, los que tengan un contacto directo con el mercado y cuya experiencia sea, por tanto, muy influyente.
4.2. La empresa multinacional
4.2.1. la organización estará, diversificada tanto en lo que respecta a los productos como a los mercados geográficos. Es posible que tenga diversidad de negocios en forma de empresas subsidiarias o divisiones. Por tanto, los temas de la estructura y el control a nivel corporativo y de las relaciones entre los negocios y la empresa matriz suelen constituir una cuestión estratégica principal para las empresas multinacionales.
4.3. Organizaciones manofactureras y de servicios
4.3.1. la ventaja competitiva esté más relacionada con el grado en el que los consumidores valoran las características menos tangibles; las cuales podrían ser, por ejemplo, la solidez de los consejos que se han dado, la actitud del personal, el ambiente en la oficina, la rapidez del servicio, etcétera. Para las organizaciones manufactureras el propio producto físico ha sido considerado como una parte central de su estrategia competitiva y los servicios solo se necesitan para respaldar el producto
4.4. Estratégia del sector público
4.4.1. Los conceptos de estrategia y de dirección estratégica tienen igual importancia para las empresas del sector público que para las empresas privadas. Parte del sector público ofrece servicios a consumidores que pagan de la misma forma que las organizaciones privadas, como por ejemplo, los servicios postales.
4.5. Los sectores del voluntariado y de las organizaciones sin ánimo de lucro
4.5.1. la razón de ser de la organización parte de dichos valores, como las organizaciones que ofrecen servicios sin ánimo de lucro, por ejemplo las organizaciones caritativas. En las organizaciones sin ánimo de lucro, como las organizaciones caritativas, las iglesias, los colegios privados, las fundaciones, etcétera, el origen de los fondos puede ser diverso y es muy probable que estos no provengan directamente de los servicios ofrecidos.