MODELOS DE LIDERAZGO

Comienza Ya. Es Gratis
ó regístrate con tu dirección de correo electrónico
MODELOS DE LIDERAZGO por Mind Map: MODELOS DE LIDERAZGO

1. DIFERENCIAS

1.1. La elección de un estilo de liderazgo apropiado generalmente depende de una situación distinta.

1.2. Hacen referencia a distintos métodos utilizados para administrar un grupo de individuos.

1.3. Describen diferentes características y rasgos de personalidad comunes entre los líderes o aquellos que se encuentran en posiciones de autoridad. En general, los rasgos de liderazgo incluyen características físicas, emocionales, sociales e intelectuales.

2. SEMEJANZAS

2.1. El liderazgo implica aprovechar el centro emocional del líder para liderar

2.2. Las decisiones se basan en los sentimientos del líder en ese momento

2.3. Involucran elementos de integridad, confianza, respeto, delegación, visión e influencia en los seguidores.

3. PARTICIPATIVO

3.1. Características

3.1.1. Es un estilo de gestión que busca la retroalimentación de los trabajadores sobre todas o la mayoría de las decisiones

3.1.2. El equipo que trabaja bajo tal liderazgo es aquel en el que todos los miembros del equipo tienen las mismas oportunidades de retroalimentación y son igualmente importantes en lo que respecta a su valor para el equipo en su conjunto.

3.1.3. La gestión participativa normalmente requiere un mayor intercambio de información, recompensas y poder con los empleados de primera línea, así como una inversión considerablemente mayor en formación

3.2. EJemplo

3.2.1. Cuando el equipo está suficientemente informado sobre el funcionamiento interno de la organización y sus objetivos más amplios, e invierte en él. La responsabilidad de mantenerse informado recae en ambas partes: los empleados deben expresar la voluntad y la capacidad de aprender, pero la información debe estar fácilmente disponible.

4. CAMINO-META

4.1. Características

4.1.1. El término 'camino-meta' denota que un líder debe iluminar el camino hacia la meta y explicar cómo hacer el camino con éxito a los seguidores.

4.1.2. La comunicación y la colaboración permiten a los empleados participar en los acontecimientos diarios del lugar de trabajo, lo que lo convierte en un lugar de trabajo pacífico.

4.1.3. Indica que un líder está a cargo de aclarar a los subordinados sobre las acciones y el comportamiento; que si se sigue, conducirá a la consecución de la meta.

4.2. EJemplo

4.2.1. Si un seguidor posee una necesidad de estructura y un conjunto de tareas claramente definido, lo más probable es que encuentre el estilo de liderazgo directivo como el más deseable. Si un líder respondiera en cambio con un enfoque de apoyo, el seguidor puede irse sintiéndose insatisfecho, independientemente de cuán positiva sea la interacción personal.

5. SITUACIONAL

5.1. Características

5.1.1. El estilo de liderazgo que el líder situacional pone en juego dependerá de dos factores: la situación actual y el nivel de madurez de las personas involucradas.

5.1.2. La idea fundamental detrás del liderazgo situacional es que no existe un tipo de liderazgo único o fijo.

5.1.3. Los líderes situacionales priorizan la sostenibilidad de su organización y animan a sus seguidores sin manipular la situación en cuestión.

5.2. EJemplo

5.2.1. Colin Powell afirmó que el liderazgo situacional era la clave para gestionar diferentes equipos. Él elaboró, diciendo: 'Ajuste mi estilo, dentro de los límites, a las fortalezas y debilidades de mis subordinados para que entienda lo que pueden y no pueden hacer'. Powell conocía la importancia de identificar las debilidades y aprovechar las fortalezas individuales para ayudar a los equipos a encontrar el éxito sin importar el entorno.

6. COMPAÑERO MENOS PREFERIDO (CMP)

6.1. Características

6.1.1. Los líderes orientados a tareas generalmente ven sus CMP de manera más negativa, lo que resulta en una puntuación más baja.

6.1.2. Los CMP altos se centran más en las conexiones personales y son buenos para evitar y gestionar conflictos. Son más capaces de tomar decisiones complejas.

6.1.3. Los líderes orientados a las relaciones generalmente ven a sus CMP de manera más positiva, lo que les otorga una puntuación más alta.

6.2. EJemplo

6.2.1. Se acaba de comenzar a trabajar en una empresa, reemplazando a un líder muy querido que se jubiló recientemente. Está liderando un equipo que lo ve con desconfianza (por lo que sus relaciones entre líderes y miembros son deficientes). La tarea que están haciendo todos juntos está bien definida (estructurada) y su posición de poder es alta, ya que el jefe puede ofrecer recompensa o castigo al grupo.

7. INTERCAMBIO

7.1. Características

7.1.1. Los líderes distinguen entre los miembros dentro y fuera del grupo sobre la base de la similitud percibida con respecto a las características personales, como la edad, el género o la personalidad.

7.1.2. La teoría considera que el liderazgo consiste en una serie de relaciones diádicas que unen al líder con un seguidor.

7.1.3. Un grupo, denominado In-group, es favorecido por el líder. Los miembros del grupo reciben una atención considerablemente mayor por parte del líder y tienen más acceso a los recursos de la organización.

7.1.4. Otros subordinados caen dentro del grupo externo Out-group. Estos individuos están desfavorecidos por el líder. Como tal, reciben menos recursos valiosos de sus líderes.

7.2. EJemplo

7.2.1. Existen miembros de tu equipo con los que se haya generado una gran relación: confías en ellos, trabajan duro y nunca han defraudado. Estos miembros del equipo son invaluables y hace un esfuerzo adicional para enviarles proyectos desafiantes. También es probable que se tenga en el equipo a otros en los que se piense menos. Es posible que no tengan objetivos profesionales de gran alcance, son menos competentes y simplemente no se confía en ellos en la misma medida.

8. CONTINGENCIA

8.1. Características

8.1.1. Supone que la efectividad de un líder depende de si su estilo de liderazgo se adapta o no a una situación particular.

8.1.2. Un individuo puede ser un líder eficaz en una circunstancia y un líder ineficaz en otra.

8.1.3. Postula que debería poder examinar cada situación y decidir si su estilo de liderazgo será efectivo o no.

8.2. EJemplo

8.2.1. Un director de proyecto le resulta mucho más fácil comunicarse por escrito que en persona, por lo que generalmente anima a su equipo enviándoles correos electrónicos atentos al final de cada semana. Sin embargo, hay un nuevo empleado en la oficina que no es muy receptivo a la comunicación escrita. Para conectarse con este empleado, el director deberá hacer un esfuerzo para cambiar su método y alentar a este empleado en persona o tendrá que asignar esta tarea al asistente del gerente.