1. Marketing Interno
1.1. Requiere que todos los participantes en la empresa acepten los conceptos y las metas de marketing, y se involucren en la selección, la generación y la comunicación de valor para el cliente.
2. Organización del Departamento de Marketing
2.1. Organización Funcional
2.1.1. La principal ventaja de la organización funcional del marketing radica en su sencillez administrativa.
2.1.1.1. La forma más común de organizar el departamento de marketing consiste en que todos los especialistas funcionales dependan de un vicepresidente de marketing que coordine sus actividades. El vicepresidente de marketing tendrá que sopesar constantemente las exigencias de cada especialista, y hacer frente al difícil problema de coordinación que tiene en sus manos.
2.2. Organización Geográfica
2.2.1. Las empresas que operan en un mercado nacional suelen organizar su fuerza de ventas en áreas geográficas. Algunas empresas están incorporando especialistas de área , cuya función consiste en apoyar las campañas de ventas en mercados de gran volumen.
2.3. Organización por Productos o Marcas
2.3.1. Se caracteriza a veces como un sistema de centro y radios: el gerente de marca o de producto se encuentra figurativamente en el centro, los radios llevan a los diferentes departamentos y representan las relaciones de trabajo.
2.3.1.1. El gerente puede:
2.3.1.1.1. Desarrollar una estrategia competitiva de largo plazo en el producto.
2.3.1.1.2. Preparar un plan de MKT y un plan de ventas anuales
2.3.1.1.3. Colaborar con agencias de publicidad y comercialización para desarrollar anuncios, programas y campañas
2.3.1.1.4. Fomentar el apoyo al producto entre vendedores y distribuidores
2.3.1.1.5. Recopilar información constante sobre el desempeño del producto, las actitudes de los consumidores e intermediarios y los nuevos problemas y oportunidades.
2.3.1.1.6. Impulsar mejoras al producto para adaptarlo a las necesidades cambiantes del mercado.
2.3.2. Este tipo de organización no sustituye a la funcional, más bien constituye otro nivel de gestión. En ocasiones la administración por productos y marcas adopta una forma radial.
2.3.3. La organización basada en la gestión del producto permite que el gerente de producto se concentre en el desarrollo de un programa de marketing eficaz desde la perspectiva del costo, y que reaccione más rápidamente al lanzamiento de nuevos productos en el mercado; también proporciona un defensor a las marcas más débiles de la empresa. Sin embargo, no deja de presentar algunas desventajas:
2.3.3.1. Podría darse el caso de que los gerentes de producto y de marca, carezcan de la autoridad suficiente para desarrollar con efectividad sus responsabilidades.
2.3.3.2. Se convierten en especialistas en su producto o marca importantes, pero no logran experiencia funcional
2.3.3.3. El sistema suele resultar costoso, al principio se nombra una persona para que se encargue de un producto o marca importantes, pero poco tiempo después hace falta asignar a otros individuos para que se responsabilicen de productos o marcas de menor importancia.
2.3.3.4. Los gerentes de marca suelen manejar una marca por poco tiempo, esta breve implicación con la marca, conduce a una planificación de marketing a corto plazo, y no desarrolla fortalezas a largo plazo.
2.3.3.5. La fragmentación de los mercados hace más difícil el desarrollo de una estrategia nacional centralizada. Los gerentes de marca deben complacer a un creciente número de equipos de ventas regionales y locales, lo que supone un traspaso de poder del departamento de marketing a la fuerza de ventas.
2.3.3.6. Los gerentes de producto y de marca enfocan la labor de la empresa en la creación de participación y no en la consolidación de las relaciones con los clientes.
2.4. Organización por Gestión de Mercados
2.4.1. Los gerentes de mercado son personal de campo y tienen obligaciones similares a las de los gerentes de producto. Desarrollan planes anuales y a largo plazo para sus mercados correspondientes, y son evaluados con base en el crecimiento y la rentabilidad de sus mercados.
2.5. Organización Matricial
2.5.1. Las empresas que fabrican numerosos productos destinados a muchos mercados pueden adoptar una organización de tipo matricial, empleando tanto gerentes de producto como de mercado. El problema de esta organización es que resulta costosa y muchas veces genera conflictos. Por ejemplo, implica el costo de mantener a todos los gerentes y el problema de dilucidar en dónde debe recaer la autoridad y la responsabilidad de las actividades de marketing: ¿en la sede o en la división.
3. Marketing Socialmente Responsable
3.1. Para mejorar el nivel del marketing de responsabilidad social es necesaria una estrategia de tres flancos: una conducta legal adecuada, una conducta ética adecuada y una conducta social responsable.
3.1.1. COMPORTAMIENTO LEGAL
3.1.1.1. Las organizaciones deben asegurarse de que todos sus empleados conozcan y cumplan las leyes pertinentes para su negocio. Por ejemplo, en Estados Unidos es ilegal que un vendedor mienta a los compradores o los engañe en relación con los beneficios de un producto.
3.1.2. COMPORTAMIENTO ÉTICO
3.1.2.1. Las prácticas de negocios podrían ser criticadas debido a que las situaciones comerciales suelen plantear dilemas éticos: no es fácil trazar una línea clara entre la práctica normal de marketing y el comportamiento poco ético.
3.1.3. COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE RESPONSABLE
3.1.3.1. Las empresas deben hacer alarde de su conciencia social en cada uno de sus tratos específicos con clientes y otros grupos de interés. Comunicar la responsabilidad social corporativa puede ser un desafío. Tan pronto como la empresa promocione una iniciativa ecológica, es posible que se convierta en blanco de críticas.
3.1.4. SOSTENIBILIDAD
3.1.4.1. La sostenibilidad, o capacidad de satisfacer las necesidades de la humanidad sin dañar a las generaciones futuras, hoy en día está a la cabeza de muchas agendas corporativas.
3.2. Para que el marketing interno sea eficaz, debe ir acompañado por un fuerte sentido ético, así como por una atención a los valores y a la responsabilidad social.
4. Modelos de Negocio Socialmente Responsable
4.1. El futuro depara una gran cantidad de oportunidades a las empresas; sin embargo, las fuerzas en el entorno socioeconómico, cultural y natural impondrán nuevos límites a las prácticas de marketing y de negocios. Las empresas capaces de encontrar nuevas soluciones innovadoras y valores en el marco de la responsabilidad social, son las que más posibilidades de éxito tendrán.
4.1.1. Marketing con causa
4.1.1.1. Muchas empresas combinan sus iniciativas de responsabilidad social con sus actividades de marketing. El marketing con causa es toda actividad de marketing que vincula la contribución de la empresa a una causa determinada, con la participación directa o indirecta de sus clientes en las transacciones que le generan ingresos. El marketing con causa también se considera parte del marketing social de la empresa (CSM), que Minette Drumwright y Patrick Murphy definen como todos los esfuerzos de marketing “que tienen por lo menos un objetivo no económico relacionado con el bienestar social, y que emplean los recursos de la empresa y/o de sus socios, también incluyen en el CSM la filantropía tradicional y estratégica y el voluntariado.
4.1.2. Marketing social
4.1.2.1. El marketing con causa respalda una causa. El marketing social es el que hace una organización sin fines de lucro o gubernamental para promover una causa, por ejemplo, “Di no a las drogas” o “Haz más ejercicio y lleva una dieta saludable”. El marketing social existe desde hace mucho tiempo. En la década de 1950 India puso en acción campañas de planificación familiar. En la década de 1970 Suecia presentó campañas de marketing social para convertirse en una nación de no fumadores y no bebedores, el gobierno australiano introdujo las campañas “Usa el cinturón de seguridad”, y el gobierno canadiense puso en marcha las campañas “Di no a las drogas”, “Deja de fumar” y “Ejercítate”.
5. Implementación y Control del Marketing
5.1. La implementación y el control del marketing son fundamentales para asegurar que los planes correspondientes tengan los resultados esperados año tras año. La implementación del marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en tareas de acción, y garantiza que las mismas se ejecuten de manera que se logren los objetivos establecidos en el plan. Un plan de marketing estratégico brillante cuenta poco si no se implementa correctamente. La estrategia aborda el qué y el porqué de las actividades de marketing; la implementación se refiere al quién, dónde, cuándo y cómo, aspectos que están estrechamente relacionados: cada nivel de la estrategia implica ciertas tareas de implementación táctica en un nivel inferior
5.2. El control del marketing es el proceso por el cual las empresas evalúan los efectos de sus actividades y programas de marketing, y realizan los cambios y ajustes necesarios. Existen cuatro tipos de control de marketing que se requieren: control del plan anual, control de rentabilidad, control de eficacia y control estratégico.
5.2.1. Control del plan anual
5.2.1.1. El control del plan anual pretende garantizar que la empresa logre los objetivos de ventas, utilidades, etc. La piedra angular del control del plan anual es la gestión por objetivos. En primer lugar, la dirección establece objetivos mensuales o trimestrales
5.2.2. Control de rentabilidad
5.2.2.1. Las empresas deben medir la rentabilidad de sus productos, territorios, grupos de clientes, segmentos, canales de comercialización y tamaños de pedidos para ayudar a determinar la posibilidad de ampliar, reducir o eliminar los productos o las actividades de marketing.
5.2.3. Control de eficacia
5.2.3.1. Supongamos que un análisis de rentabilidad pone de manifiesto que la empresa está obteniendo bajas ganancias en determinados productos, territorios o mercados
5.2.4. Control estratégico
5.2.4.1. Todas las empresas deben reevaluar periódicamente su enfoque estratégico en el mercado mediante una auditoría de marketing bien realizada. Las empresas también pueden realizar revisiones del nivel de excelencia del marketing, y revisiones de su responsabilidad ética y social.