1. Correspondencia entre personas y puestos
1.1. Justo con el proceso de reclutamiento el proceso de selección busca reducir la cantidad de solicitantes que se presentan a un puesto de trabajo
1.1.1. Con el fin de elegir solo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas
1.2. Empezar con el análisis de puestos
1.2.1. Las descripciones de puestos ayudan a identificar las funciones individuales que necesitan los empelados para el éxito, conocimiento, habilidades, capacidades y demás factores
1.2.2. Dentro de los métodos de selección que suelen utilizarse se encuentran las entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares
1.3. Proceso de selección
1.3.1. Es un proceso continuo y la rotación del mismo son inevitables, por lo que deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes internos o externos
1.4. Obtención de información
1.4.1. El grado de estas entrevistas, pruebas y demás procedimientos de selección arrojan datos constantes durante un lapso determinado, se conoce como confiabilidad
1.4.1.1. La confiabilidad se refiere al alcance de dos o más métodos
1.4.1.2. La confiabilidad entre los evaluadores es un parámetro de la consistencia de un método
1.4.2. Respecto a la idoneidad de una persona para un puesto, la información debe ser válida
1.4.2.1. La validez es un indicador del grado en que los datos de un procedimiento pronostican el desempeño del puesto
1.4.2.1.1. Criterios de validez
1.4.2.1.2. Validez de contenido
1.4.2.1.3. Validez de constructo
2. Fuentes de información sobre candidatos al puesto
2.1. Acá se estudian las aportaciones potenciales de las solicitudes, los espacios de información biográfica, la investigación de antecedentes, las pruebas de polígrafo, pruebas de honestidad e integridad, grafología y exámenes médicos
2.2. Solicitudes
2.2.1. La mayoría de las organizaciones exige que los solicitantes llenen una solicitud porque son un medio rápido y sistemático de obtener una diversidad de información
2.2.2. Es preciso redactar con gran cuidado las solicitudes y revisarlas con la frecuencia que sea necesaria
2.2.3. Tiene varios propósitos
2.2.4. Sugerencias para preparar una solicitud: Fecha de solicitud, escolaridad, experiencia, antecedentes penales, nacionalidad, referencias y discapacidades
2.3. Espacios para la información bibliográfica
2.3.1. Uno de los métodos más antiguos para pronosticar el éxito en el puesto utiliza la información biográfica de los solicitantes
2.3.2. Preguntas ejemplo:
2.3.2.1. ¿A qué edad abandono el hogar paterno?
2.3.2.2. ¿Los deportes eran parte importante de su infancia?
2.3.2.3. ¿Toca algún enstrumento?
2.4. Investigaciones de antecedentes
2.4.1. Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar calificado, se investiga la información sobre sus empleos anteriores y cualquier otro dato
2.4.2. Verificación de referencias
2.4.2.1. Se utiliza el correo y el teléfono para verificar las referencias
2.4.2.2. La información más confiable proviene de los supervisores, que están en la mejor posición de informar sobre los hábitos y desempeño de un solicitante en el puesto
2.4.3. Solicitudes firmadas para verificar referencias
2.4.3.1. Es importante pedir al solicitante que llene un formato que permita el patrón en ciernes solicitar información de antiguos patrones y demás referencias
2.4.4. Investigaciones del crédito
2.4.4.1. En la actualidad, se ha restringido el uso que pueden dar los empleadores a los informes de créditos de consumidores
2.5. Pruebas de polígrafo
2.5.1. Es un aparato que mide las variaciones en la respiración, la tensión arterial y el pulso de una persona sujeta a interrogatorio
2.5.2. Por lo general, las preguntas se refieren a puntos como el uso de drogas, si ha robado a algún patrón o si ha cometido un crimen serio que no hubiera sido detectado
2.6. Pruebas de honestidad e integridad
2.6.1. Sirven para predecir el desempeño de una persona en el puesto de trabajo
2.7. Grafología
2.7.1. Varios sistemas de análisis de escritura para tomar decisiones sobre contrataciones
2.7.2. Es posible inferir aspectos de la personalidad, inteligencia, capacidades organizacionales, creatividad, madurez emocional, etc
2.8. Exámenes médicos
2.8.1. Es uno de los últimos pasos porque puede ser costoso
2.8.2. Permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto
2.9. Pruebas de uso de drogas
2.9.1. La muestra de orina es el método usado normalmente
2.9.2. Los empleados cuyos resultados son positivos suelen ser referidos a un tratamiento o asesoría y reciben un tipo de sanción disciplinaria
3. Pruebas para el empleo
3.1. Muchas empresas recurren a asesores profesionales para mejorar la calidad de los programas de sus pruebas
3.1.1. Naturaleza de las pruebas de selección
3.1.1.1. Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo en relación a otro
3.1.1.2. Consideraciones importantes para elegir un empelado: Costo, tiempo, facilidad de administración, puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a la personas que se examina
3.2. Clasificación
3.2.1. Se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos
3.2.2. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades; las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este momento
3.2.3. Pruebas de habilidades cognoscitivas
3.2.3.1. Miden las capacidades mentales como inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento
3.2.4. Inventarios de personalidad e intereses
3.2.4.1. Miden la capacidad mental de la persona mientras que las de personalidad determinan su talante y su temperamento
3.2.4.2. Cinco factores básicos: 1. Extroversión 2. Afabilidad 3. Escrupulosidad 4. Estabilidad emocional 5. Apertura a experiencias
3.2.5. Pruebas de capacidad física
3.2.5.1. Se utilizan antes de la selección, en particular para los puestos más exigentes y potencialmente peligrosos
3.2.5.2. Tienden a ser desventajosas para mujeres y discapacitados
3.2.6. Pruebas de conocimiento del puesto
3.2.6.1. Están diseñadas para medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto
3.2.7. Pruebas a través de casos
3.2.7.1. Exigen que el solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto
4. Entrevista de selección
4.1. Han desempeñado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos; tanto que es raro encontrar un caso en el que haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista
4.2. Es práctica cuando solo existe una pequeña cantidad de candidatos, sirve a otros propósitos, como relaciones públicas y los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio
4.3. Métodos de entrevista
4.3.1. En la entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que ésta seguirá a medida que se formula cada pregunta. En la versión menos estructurada, el solicitante participa más en la determinación del curso que tomará la discusión
4.3.2. Entrevista no dirigida
4.3.2.1. Diálogo en el cual al candidato se le permite el grado máximo de libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato
4.3.2.2. Ejemplo: "Hábleme más de su experiencia en su último empleo"
4.3.3. Entrevista estructurada
4.3.3.1. Diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas establecidas
4.3.4. Entrevista situacional
4.3.4.1. Diálogo en cual a un aspirante se le comenta un caso hipotético y se le pregunta como lo resolvería
4.3.5. Entrevista para describir comportamientos
4.3.5.1. Diálogo en el cual un aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en situaciones dadas
4.3.5.2. Ejemplo: "Hábleme de la última vez que sancionó a un empleado"
4.4. Entrevista de grupo
4.4.1. En la cual un grupo de entrevistadores cuestiona y observa a un candidato
4.4.2. Tienen varias ventajas significativas sobre las tradicionales incluyendo mayor validez debido a las diversas aportaciones, la mayor aceptación de la decisión y un tiempo más breve para tomarla
4.5. Entrevista por computadora
4.5.1. Por lo general, el sistema plantea a los candidatos de 75 a 125 preguntas de opción múltiple especiales para el puesto y después compara las respuestas con el perfil ideal
4.5.2. Es menos probable que los candidatos puedan hacer mal uso de las entrevistas personales que de las impresas
4.6. Lineamientos para los entrevistadores de empleo
4.6.1. Las cualidades aconsejables de un entrevistador son humildad, capacidad para pensar de forma objetiva, madurez y prestancia
4.6.2. Un repaso de lo mejor
4.6.2.1. "¿Qué características se pueden evaluar en las entrevistas?" "¿Cómo llegan los entrevistadores a la decisión?"
4.6.3. Capacitación de los entrevistadores
4.6.3.1. Mejora enormemente la competencia de los entrevistadores
4.6.3.2. 10 reglas básicas para las entrevistas: 1. Establecer un plan de entrevista 2. Establecer y conservar la empatía 3. Escuchar de manera activa 4. Prestar atención al lenguaje no verbal 5. Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible 6. Utilizar las preguntas con eficacia 7. Separar los hechos de la suposición 8. Reconocer prejuicios y estereotipos 9. Controlar el curso de la entrevista 10. Estandarizar las preguntas planteadas
4.7. ¿Sus preguntas se sujetan a la ley?
4.7.1. Es inapropiado preguntar, a los solicitantes de cualquier sexo, cuestiones ajenas al desempeño del puesto
4.7.1.1. Preguntas Apropiadas: ¿Aceptaría realizar un examen físico si el puesto así lo requiriera? ¿Cuál es su historial de sueldos?
4.7.1.2. Preguntas Inapropiadas: ¿Tiene algún defecto físico? ¿Asistió a una escuela de filiación religiosa?
5. Toma de decisión en la selección
5.1. El paso más importante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante
5.2. Resumen de la información sobre los solicitantes
5.2.1. Un patrón está interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que hará
5.2.1.1. Los factores de lo que "puede hacer" incluyen conocimiento y habilidades. Los factores de lo que "hará" incluyen motivación, intereses y demás características de personalidad
5.2.2. Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán
5.3. Estrategia de decisión
5.3.1. Algunas cuestiones que los gerentes deben considerar: ¿En qué grado o nivel salarial debe comenzar la persona? ¿Deberá considerarse a las personas sobrecalificadas?
5.3.2. Enfoque clínico
5.3.2.1. Quienes deciden la selección revisan todos los datos de los participantes, después, con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han tenido éxito en el mismo, llegan a una decisión
5.3.3. Enfoque estadístico
5.3.3.1. Supone identificar los aspectos de pronósticos más válidos y ponderados mediante métodos estadísticos como la regresión múltiple
5.3.3.2. Por lo general, la selectividad se expresa en términos de una relación de selección, que es la razón entre el número de solicitantes por seleccionar y el total de éstos
5.3.3.3. Modelo de compensación
5.3.3.3.1. Esquema de elección de decisiones en el cual un puntaje elevado en un aspecto puede recompensar un puntaje bajo en otro
5.3.3.4. Modelo de puntaje mínimo requerido
5.3.3.4.1. Sistema de selección que requiere que un candidato alcance una calificación mínima en todas las etapas mínimas del proceso
5.3.3.5. Modelo de obstáculos múltiples
5.3.3.5.1. Estrategia secuencial en la cual únicamente los candidatos con las calificaciones más altas en una fase inicial de pruebas proseguirán hacia las etapas siguientes
5.4. Decisión final
5.4.1. Después de la selección preliminar en el departamento de personal, los solicitantes más prometedores son presentados a los departamentos que tienen las vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y los supervisores, quienes suelen tomar la decisión final