1. GESTIONANDO LA CADENA DE SUMINISTROS
1.1. El éxito empieza con un acuerdo mutuo sobre objetivos, seguido de una confianza mutua, y continúa con unas culturas organizativas compatibles. A medida que los directivos se mueven en sus decisiones hacia la integración de la cadena de suministros, es posible lograr eficiencias considerables. El ciclo de los materiales fluyen desde los proveedores, a producción, almacenes, distribución y al cliente, tiene lugar entre organizaciones separadas y, a menudo, muy independientes:
1.1.1. Acuerdo mutuo sobre objetivos Una cadena de suministros integrada requiere un mero acuerdo sobre los términos contractuales de una relación de compra/venta. Los socios de la cadena deben darse cuenta de que la única entidad aporta dinero a la cadena es el cliente final. Por lo tanto, es esencial establecer un mutuo entendimiento en la misión, la estrategia y los objetivos de las organizaciones participantes.
1.1.2. Confianza Es fundamental para una cadena de suministros eficiente y eficaz. Los miembros de la cadena deben entrar en una relación de compartir información. Más probabilidades de tener éxito si se comparten riesgos y ahorros de costes. Actividades como análisis de ventas, previsiones y planificación son actividades conjuntas.
1.1.3. Culturas organizativas compatibles Director de operaciones está tratando con una cadena de suministros compuesta por especialistas independientes, y cada uno de éstos intenta satisfacer a sus propios clientes. Un "líder" en una de las dos empresas promueve a la vez contactos formales e informales. Esto da lugar a acciones que podrían no optimizar toda la cadena. Vamos a fijarnos ahora en algunos de los problemas más importantes.
2. PROBLEMAS EN UNA CADENA DE INTEGRADA
2.1. Hay tres cuestiones entre ellas: la optimización local, los incentivos y los grandes lotes, así como la capacidad de comportamiento y el impacto de finanzas y oficio de las organizaciones de gobierno:
2.1.1. Optimización local Ligeros repuntes en la demanda son compensados en exceso porque nadie quiere quedarse sin existencias. La respuesta natural consiste en compensarla con un pedido aún mayor al fabricante. Ni el distribuidor ni el fabricante saben que el minorista ha realizado una importante promoción puntual. Éste es precisamente el problema que complicó la implementación de una distribución eficiente a la pasta italiana Barilla.
2.1.2. Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por cantidad, cuotas y promociones Los incentivos, del tipo que sean, promocionan a las mercancías en la cadena de suministros, promoviendo ventas que aún no se habían producido. Esto genera fluctuaciones que, en última instancia, resultan caras para todos los miembros de la cadena.
2.1.3. Grandes lotes “La información imprecisa no es intencionada, pero da lugar a distorsiones y fluctuaciones en la cadena de suministros y provoca lo que se conoce como el efecto látigo (efecto bullwhip)”. “El director de logística quiere enviar grandes lotes, preferiblemente en camiones llenos, y el director de producción quiere grandes tandas de producción. Ambas acciones reducen el coste unitario, pero no logran reflejar las ventas reales.”
3. COMPRAS POR INTERNET
3.1. La compra por Internet, que se suele llamar e-procurement, tiene muchas variantes. En esta aplicación, Internet sustituye al más tradicional intercambio electrónico de datos (EDI) con un lanzamiento de pedidos al proveedor vía Internet. Con este tipo de sistemas se reduce el plazo de pedido y se controlan los costes de compra. Internet es el sistema de compra electrónica utilizado por varios complejos de Las Vegas para controlar sus compras. La solicitud se mueve electrónicamente hacia un comprador del departamento de compras, el comprador revisa la solicitud y transfiere los datos al Internet. Muchos artículos totalmente estándares (commodities) se compran ahora de forma muy económica a través de sitios de Internet. El comprador es capaz de solicitar presupuestos a diversos proveedores en unos pocos segundos.
4. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
4.1. La selección de proveedores tiene en cuenta varios factores, como la conveniencia estratégica, la competencia del proveedor, las condiciones de entrega y la calidad. Puesto que una empresa puede tener cierta competencia en todas las áreas, pueden ser muy difícil hacer una buena selección. A continuación examinaremos el proceso de tres etapas - evaluación, desarrollo y negociaciones.
4.1.1. Evaluación del proveedor La selección de proveedores competentes es fundamental en la cadena de suministros y uno de los aspectos más importantes desempeña cada vez más en el proceso de evaluación. Como las empresas tienden a trabajar con sólo pocos proveedores a largo plazo, sus aspectos de fortaleza financiera, de calidad, de gestión, de habilidad técnica y de potencial para una estrecha relación desempeño deben tenerse en cuenta. Si no selecciones competentes, todos los otros esfuerzos que se hagan serán inútiles.
4.1.2. Desarrollo del proveedor Asegura de que el proveedor comprende los requisitos de calidad, los cambios de ingeniería, los plazos y la entrega. También es necesario definir políticas de aprovisionamiento. Éstas pueden abordar cuestiones tales aso el porcentaje del negocio que se lleva a cabo con cualquier proveedor o con empresas pertenecientes a minorías. El desarrollo del proveedor puede incluir desde formación, a ayudas en ingeniería y producción, y a procedimientos para transferencia de información.
4.1.3. Negociaciones Estrategia de negociación. Es necesario que se realicen negociaciones sobre los elementos críticos de la relación contractual. El precio del contrato está entonces basado en el tiempo y los materiales empleados por el proveedor, o en un coste fijo con una cláusula de actualización para tener en cuenta los cambios en el coste de la mano de obra. Muchos bienes primarios (productos agrícolas, papel, metal, etcétera) fijan sus precios de esta manera. Cuando los proveedores no están dispuestos a discutir los costes, la puja competitiva es adecuada.
5. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
5.1. Es la integración de las actividades que aprovisionan materiales y servicios, los transforman en bienes intermedios y productos finales, y los distribuyen a los clientes. Estas actividades incluyen las actividades de compra y outsourcing, más muchas otras funciones que son importantes para la relación con proveedores y distribuidores.
5.1.1. Aspectos de la cadena de suministros global
5.1.1.1. Cuando las empresas entran en mercados globales crecientes, como los de Europa del Este, China, Sudamérica, e incluso México, la ampliación de sus cadenas de suministros se convierte en un reto estratégico. Por tanto, el desarrollo de un plan estratégico de éxito para la gestión de la cadena de suministros requiere una planificación innovadora y una cuidadosa investigación. Las cadenas de suministros en un entorno global deben ser capaces de:
5.1.1.1.1. 1. Reaccionar frente a los cambios imprevistos en la disponibilidad de piezas, en los canales de distribución o de transporte, en los impuestos de aduanas y en los cambios monetarios.
5.1.1.1.2. 2. Utilizar las últimas tecnologías informáticas y de transmisión, para planificar y gestionar la llegada de componentes a las factorías y el envío de productos acabados a los clientes.
5.1.1.1.3. 3. Emplear a especialistas locales que se encarguen de los impuestos, del transporte, de las aduanas y de las cuestiones políticas.
6. ECONOMÍA DE LA CADENA DE SUMINISTROS
6.1. La cadena de suministros ofrece a las empresas una gran oportunidad de reducción de costes. Dado que una elevada parte de los ingresos está destinada a la cadena, es vital poseer una estrategia eficaz. Se podría obtener el mismo aumento de margen reduciendo los costes en 1 dólar. Estas cifras muestran el importante papel que el aprovisionamiento desempeña en la rentabilidad.
7. EXTERNALIZACIÓN (OUTSOURCING)
7.1. La externalización (también denominada contratación externa o subcontratación) transfiere actividades y recursos internos de una empresa a proveedores externos. Muchas empresas externalizan sus necesidades de tecnología de la información, trabajos de contabilidad, funciones de asesoría legal, la logística e, incluso, el ensamblaje de los productos. Encontramos "centros de atención telefónica (call centers)" para los franceses en Angola (una antigua colonia francesa en África) y para Estados Unidos. La producción externalizada se está convirtiendo en una práctica habitual en muchas industrias, desde la informática hasta los automóviles.
8. ÉTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS
8.1. La cadena de suministros es propensa a deslices, puesto que las oportunidades para comportarse de forma poco ética son enormes. Muchas empresas tienen reglas y códigos de conducta estrictos that limitan lo se considera aceptable. El Institute for Supply Management ha desarrollado principios y normas que pueden utilizarse las líneas directrices para un comportamiento ético.
9. ESTRATEGIAS DE CADENA DE SUMINISTROS
9.1. La empresa debe decidir qué estrategia de cadena de suministros seguirá para la obtención de bienes y servicios de fuentes externas. Una de estas estradas es el enfoque de negociación con muchos proveedores, y enfrentar unos contra otros; otra es desarrollar un keiretsu, una combinación de unos pocos proveedores y la integración vertical. A posterior, consideraremos desarrollar empresas virtuales que utilizan proveedor en función de las necesidades del cliente.
9.1.1. Muchos proveedores
9.1.1.1. El proveedor responde a las demandas y especificaciones de un "solicitud de presupuesto" de la empresa. Es una estrategia común cuando productos son totalmente estándar (commodity) Los proveedores compiten de forma agresiva entre sí, y se puede utilizar diferentes enfoques de negociación. Este enfoque considera que el poseedor es responsable de mantener la necesaria tecnología, habilidades y aptitudes de previsión.
9.1.2. Pocos proveedores
9.1.2.1. Pocos proveedores, cada uno con un gran compromiso con el comprador, pueden estar más dispuestos a participar en sistemas justo a tiempo (JIT), así como proporcionar innovaciones de diseño y experiencia tecnológica. Muchas empresas se han movido con empuje y dinamismo para forzar relaciones entre el producto y el cliente final. DaimlerChrysler, for lo pronto, actualmente trata de escoger a los proveedor incluso antes de que se hayan diseñado los componentes. Motorola también ha eliminado las tradicionales pujas de proveedores, poniendo mayor énfasis en la calidad y en la fiabilidad.