El liderazgo educativo y su papel actual en la mejora

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El liderazgo educativo y su papel actual en la mejora por Mind Map: El liderazgo educativo y su papel actual en la mejora

1. Hacia una dirección educativa. España y Chile

1.1. En las dos últimas décadas, Chile y España, han experimentado un desarrollo espectacular en educación (nivel de cobertura, extensión años de escolaridad obligatoria, cambios en el currículum, programas de compensación educativa, incremento sustantivo del financiamiento, mejora remuneraciones docentes, etc.).

1.1.1. España

1.1.1.1. Los directivos escolares han tenido escasas atribuciones para poder ejercer un liderazgo educativo. Institucionalmente ha estado situada con una debilidad estructural y graves limitaciones para diseñar entornos de mejora del aprendizaje de todos los alumnos.

1.1.2. Chile

1.1.2.1. En una inciativa laudable, presentó en el año 2005 el Marco para la Buena Dirección (MBD), determinando las competencias profesionales que deben poseer los directivos con los criterios y descriptores en cuatro grandes ámbitos (liderazgo, gestión curricular, gestión de la convivencia y gestión de recursos)

1.2. señalar algunas conclusiones que, de acuerdo con los análisis previos, pueden sugerir propuestas de interés para ambos países.

1.2.1. 1. objetivo prioritario de las políticas educacionales en el siglo XXI es garantizar a todos los estudiantes los aprendizajes imprescindibles que les que posibiliten, sin riesgo de exclusión, la integración y participación activa en la vida pública. El liderazgo en la enseñanza está, sin duda, para hacerlo posible.

1.2.1.1. se requiere hacer de la dirección escolar una profesión atractiva. Atraer a los mejores candidatos deben potenciarse en remuneraciones, carrera profesional y formación.

1.2.2. 2. se precisa una formación inicial y en servicio adecuadas. Los líderes escolares necesitan capacitación específica para responder al aumento de funciones y responsabilidades, en particular sobre estrategias para mejorar los resultados escolares.

1.2.2.1. El Marco para la Buena Dirección reconoce el complejo rol del director y los docentes que cumplen funciones directivas en la actualidad, que requiere para ejercer con propiedad el liderazgo y gestión del establecimiento educativo competencias en cuatro grandes ámbitos de acción

1.2.2.1.1. Liderazgo

1.2.2.1.2. Gestión curricular

1.2.2.1.3. Gestión de recursos

1.2.2.1.4. Gestión del clima institucional y convivencia

2. El impacto del liderazgo en la mejora de los aprendizajes: efectos y prácticas

2.1. La efectividad de un profesor en la clase está en función de sus capacidades, de las motivaciones y compromiso y de las características del contexto en que trabaja y del entorno externo (social y político).

2.2. Pero la creación de un ambiente y de unas condiciones de trabajo que favorezcan a su vez un buen trabajo en las aulas es algo que depende de los equipos directivos.

2.2.1. Los líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos indirectamente, a través de su influencia sobre otras personas o características de su organización. Su éxito depende mucho de sus decisiones sobre dónde dedicar tiempo, atención y apoyo.

2.2.1.1. 1. Promover y participar en el aprendizaje y desarrollo profesional de su profesorado

2.2.1.2. 2. Planificar, coordinar y evaluar la enseñanza y el currículum

2.2.1.3. 3. Establecer metas y expectativas

2.2.1.4. 4. Empleo estratégico de los recursos

2.2.1.5. 5. Asegurar un entorno ordenado de apoyo

2.3. Liderazgo escolar

2.3.1. Capacidad

2.3.2. Motivación y compromiso

2.3.2.1. Cambio de prácticas

2.3.2.1.1. Aprendizajes y resultados de los alumnos

2.3.3. Condiciones de trabajo

2.4. Los efectos exitosos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos dependerán mucho tanto de las prácticas desarrolladas, como de que el liderazgo esté distribuido o compartido, así como de sus decisiones sobre en qué dimensiones de la escuela dedicar tiempo y atención.

2.4.1. En una investigación modélica, Leithwood, Day et al. (2006)

2.4.1.1. 1. Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo).

2.4.1.2. 2. Desarrollar al personal.

2.4.1.3. 3. Re-diseñar la organización.

2.4.1.4. 4. Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje.

2.4.2. Viviane Robinson (2007)

2.4.2.1. 1. Establecimiento de metas y expectativas.

2.4.2.2. 2. Obtención de recursos en forma estratégica.

2.4.2.3. 3. Planificación, coordinación y evaluación de la enseñanza y del currículum.

2.4.2.4. 4. Promoción y participación en aprendizaje y desarrollo docente.

2.4.2.5. 5. Aseguramiento de un entorno ordenado y de apoyo

3. Un liderazgo centrado en el aprendizaje

3.1. Un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos.

3.1.1. El asunto prioritario es, pues, qué prácticas de la dirección escolar crean un contexto para un mejor trabajo del profesorado y, conjuntamente, de todo el establecimiento educacional, impactando positivamente en la mejora de los aprendizajes del alumnado

3.2. El liderazgo para el aprendizaje implica en la práctica, al menos, cinco principios

3.2.1. Centrarse en el aprendizaje como actividad

3.2.2. Crear condiciones favorables para el aprendizaje

3.2.3. Promover un diálogo sobre el liderazgo y el aprendizaje

3.2.4. Compartir el liderazgo

3.2.5. Una responsabilización común por los resultados

3.3. Las prácticas de liderazgo han cambiado dramáticamente en las dos últimas décadas, particularmente en contextos de política educativa donde los centros educativos tienen mayor autonomía y, paralelamente, una mayor responsabilidad por los resultados escolares (Stoll y Temperley, 2009).

3.3.1. Por eso, un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos. De hecho, más allá de resolver los asuntos cotidianos de gestión, los equipos directivos están desarrollando ya nuevas prácticas acordes con las demandas actuales.

4. De una dirección burocrática a un liderazgo educativo

4.1. Limitarse a la gestión burocrática de los centros escolares, en las condiciones actuales, crecientemente se está volviendo insuficiente.

4.1.1. Como primera responsabilidad del establecimiento educacional, es preciso garantizar el éxito educativo a todo su alumnado, esto no puede quedar enteramente al arbitrio de lo que cada profesor, con mayor o menor suerte, haga en su aula

4.1.2. La dirección escolar tenga inevitablemente que entrar en la mejora de la enseñanza y del aprendizaje que ofrece el establecimiento educacional.

4.1.2.1. “liderazgo”, fundamentalmente, la capacidad de ejercer influencia sobre otras personas, de manera que éstas puedan tomar las líneas propuestas como premisa para su acción. Esta influencia, no basada en el poder o autoridad formal, se puede ejercer en distintas dimensiones, especialmente en el plano organizativo, cuando una dirección logra alcanzar consenso y moviliza a la organización en torno a metas comunes

4.1.3. En lugar de esta gestión meramente burocrática, como sucede igualmente en otras organizaciones no educativas, se están demandando organizaciones escolares más flexibles, capaces de adaptarse a contextos sociales complejos.

4.2. La crisis de modelos basados en el control, vertical y burocrático, se ha perdido la confianza en los cambios planificados externamente para mejorar la educación, como muestra el “fracaso” de las sucesivas reformas

4.2.1. Se pretende favorecer la emergencia de dinámicas laterales y autónomas de cambio, que puedan devolver el protagonismo a los agentes y –por ello mismo– pudieran tener un mayor grado de sostenibilidad.

5. Primera parte

6. Resulta necesario desromantizar el liderazgo; es decir, dejar de proyectar en él lo que debieran ser buenas cualidades para el funcionamiento de la organización; y –en su lugar– abogar por un liderazgo distribuido entre todos los miembros que contribuya a capacitar al personal en la mejora.

7. Segunda parte

8. Tercera parte

9. Discusión final

10. EDUCATIONAL LEADERSHIP AND ITS ROLE IN IMPROVEMENT: A CURRENT REVIEW OF ITS POSSIBILITIES AND LIMITATIONS Antonio Bolívar (*) Universidad de Granada España