1. Clima y Cultura organizacional
1.1. Clima Organizacional
1.1.1. Percepción que el equipo tiene sobre su entorno de trabajo y afecta de manera directa e indirecta su desempeño.
1.1.2. Clima laboral es favorable o alto va a producir satisfacción laboral (necesidades personales y laborales)
1.1.3. Clima laboral es desfavorable va a producir frustración.
1.1.4. Variables
1.1.4.1. Son la base para la valoración de los factores que influyen en el desarrollo de la empresa.
1.1.4.1.1. Comunicación
1.1.4.1.2. Autonomía
1.1.4.1.3. Motivación
1.1.5. Medición
1.1.5.1. La técnicas principales que se suele utilizar son:
1.1.5.1.1. Focus Groups (grupos de conversación focalizada)
1.1.5.1.2. Encuestas de clima
1.1.6. Figura representativa
1.1.6.1. Rensis Likert
1.1.6.1.1. Educador y psicólogo organizacional estadounidense conocido principalmente por sus investigaciones sobre los estilos de gestión.
1.1.6.1.2. Teoría de los Sistema de Organización (causa-efecto)
1.1.6.1.3. Percepción del clima
1.2. Cultura Organizacional
1.2.1. Relacionada con las creencias, moral o valores, explícitos o no que siguen los colaboradores y están arraigados en el comportamiento institucional. Es permanente.
1.2.2. Se desarrolla a largo plazo y consiste en valores, creencias, normas y tradiciones que guían la forma en que la compañía hace su trabajo y, a su vez, cómo se comportan las personas.
1.2.3. Elementos
1.2.3.1. Comportamiento diario.
1.2.3.2. Normas y reglas relativas a los grupos.
1.2.3.3. Valores dominantes.
1.2.3.4. Filosofía administrativa.
1.2.3.5. Reglas de juego.
1.2.3.6. Clima organizacional.
1.2.4. Tipos de culturas
1.2.4.1. Clan/ familiar:
1.2.4.1.1. Buscan control interno, con flexibilidad preocupados por sus empleados y mostrando sensibilidad a los clientes. Prevalecen valores como el trabajo en equipo.
1.2.4.2. Adhocrática/ innovación:
1.2.4.2.1. Se centran en aspectos externos, pero buscando un alto grado de flexibilidad e innovación, su principal objetivo es desarrollar nuevos productos y servicios, y estar preparados para lo venidero.
1.2.4.3. Jerárquica/ trabajo en equipo:
1.2.4.3.1. Se centra en aspectos internos requiriendo control y estabilidad. Se caracteriza por un ambiente formalizado, apto y con una estructura adecuada para ejercer la labor que se disponga.
1.2.4.4. Mercado/ servicio:
1.2.4.4.1. Se centran en el exterior, necesitan control y estabilidad interna. Su éxito se encuentra en la competitividad, su reputación va a sobresalir, va a marcar en el exterior del mercado.
1.2.5. Medición
1.2.5.1. 1. Diagnóstico inicial
1.2.5.2. 2. Recolección de información
1.2.5.3. 3. Confirmación de la información
1.2.5.4. 4. Elaborar un plan de acción
1.2.5.5. 5. Evaluación
1.2.5.6. 6. Seguimiento
1.2.6. Figura representantiva
1.2.6.1. Edgar Shein
1.2.6.1.1. Psicólogo social, Master en Psicología por la Universidad de Stanford y Doctor en Psicología social por la Universidad de Harvard.
1.2.6.1.2. Creador e inventor del concepto de cultura organizacional.
1.2.6.1.3. La cultura organizacional es un conjunto de valores, normas y prácticas, que toda organización debe ser entendida como una microsociedad con una dimensión cultural.
2. Tipos de cambio organizacional
2.1. Comportamiento organizacional
2.1.1. Campo del conocimiento que toma de varias disciplinas para entender el comportamiento de las personas en las organizaciones.
2.1.2. Amy Edmondson propone 3 pautas para que una organización evite pasar por catástrofes:
2.1.2.1. Enmarcar el trabajo como un problema de aprendizaje no uno de ejecución.
2.1.2.2. Reconozca su propia falibilidad.
2.1.2.3. Sean modelo de curiosidad.
2.1.3. Ante los cambios adaptativos, las personas se encuentran frente a 4 caminos diferentes:
2.1.3.1. Adaptabilidad
2.1.3.1.1. Posee la habilidad para modificar la propia conducta, es de mucha valía en el mundo laboral, por lo que los trabajadores que logran adaptarse con facilidad a los nuevos cambios se muestran flexibles y con la mente abierta a nuevos aprendizajes y a valorar otras opiniones y otra manera de realizar las tareas.
2.1.3.2. Amansar
2.1.3.2.1. Enfrenta los cambios en su lugar de trabajo, tiene cierto rechazo a aceptar nuevas propuestas puesto que siente estabilidad y confort con los recursos y procesos que se han manejado hasta el momento.
2.1.3.3. Aguantar
2.1.3.3.1. Por necesidad o razones personales se permite aceptar los cambios que se deban dar en su lugar de trabajo, pero no posee recursos que le permitan hacer frente a estos cambios.
2.1.3.4. Abandonar
2.1.3.4.1. las personas desarrollan un grado de resistencia ante el cambio bastante alto, priorizan sus deseos, necesidades, principios personales, a tener que reestructurarse y adaptarse al cambio.
2.1.4. Modelos
2.1.4.1. Modelo autocrático
2.1.4.1.1. Está basada en el poder.
2.1.4.1.2. El enfoque de la gerencia es oficial y formal, la gerencia de órdenes y los empleados deben acatarlas.
2.1.4.1.3. Los controles establecidos son rígidos con orientación a la obediencia, causando dependencia psicológica del trabajador al jefe.
2.1.4.2. Modelo de custodia
2.1.4.2.1. Da como resultado la dependencia de los empleados respecto de la organización.
2.1.4.2.2. Este modelo surge a partir de la detención de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático.
2.1.4.2.3. Depende de recursos económicos.
2.1.4.3. Modelo de apoyo
2.1.4.3.1. Depende del liderazgo en lugar del poder y del dinero.
2.1.4.3.2. La dirección de la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces.
2.1.4.3.3. La dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
2.1.4.4. Modelo colegial
2.1.4.4.1. Se refiere a un grupo de personas que tienen una finalidad común.
2.1.4.4.2. Depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que se sienten útiles y necesarios.
2.1.4.4.3. Se basa en la responsabilidad, debido a que la característica principal es el trabajo en equipo.
2.1.4.4.4. El resultado psicológico en los empleados es la autodisciplina.
2.2. Cambio Organizacional
2.2.1. Proceso y efecto que sucede en una organización al transformarse internamente, incluso frente a una adaptación externa.
2.2.2. Las opciones que tiene un gerente para realizar cambios en su organización recaen sobre las siguientes categorías:
2.2.2.1. Estratégico
2.2.2.1.1. Al renovar los planes de negocio, de acuerdo con proyecciones al futuro o posicionamiento en los mercados
2.2.2.2. Cambiar la estructura
2.2.2.2.1. Comprende las alteraciones en las relaciones de autoridad, las formas de coordinación, el grado de centralización y los rediseños de puestos.
2.2.2.3. Cambiar la tecnología
2.2.2.3.1. Implica modificaciones en la forma en que se realiza el trabajo, así como los métodos y el equipo a utilizar.
2.2.2.4. De procesos
2.2.2.4.1. Cuando hay modificaciones en los métodos de abastecimiento, producción, distribución y ventas
2.2.2.5. Cambiar la cultura organizacional
2.2.2.5.1. Posee características relativamente estables y permanentes que tienden a hacer la cultura muy resistente al cambio.
2.2.2.6. Cambiar por su inicio y la forma como se desarrolla
2.2.2.6.1. Existen dos factores que llevan a las organizaciones a renovarse:
2.2.3. Etapas
2.2.3.1. Mantener el clima laboral propicio que contribuya a conseguir el cambio esperado.
2.2.3.2. Etapa de negación
2.2.3.2.1. El sistema emocional se queda paralizado y no reacciona ante la perspectiva de cambio y se lo niega.
2.2.3.3. Etapa de resistencia
2.2.3.3.1. El cambio genera incertidumbre, ansiedad e incluso miedo, y el cerebro no está preparado para enfrentar lo desconocido por lo que reacciona con oposición e incluso ira.
2.2.3.4. Etapa de indecisión
2.2.3.4.1. Ante la aceptación que el cambio es inevitable se puede deprimir o irritar, pero se decide hacer pruebas cautelosas del cambio y se entra a la zona de aprendizaje.
2.2.3.5. Etapa de compromiso
2.2.3.5.1. Es la aceptación e integración a la identidad del trabajador, cuyos comportamientos estarán influenciados por el cambio, hasta el punto de haber reemplazado la información anterior.
2.2.4. Pasos para la implementación del cambio
2.2.4.1. 1. Hacer una evaluación del estado actual.
2.2.4.2. 2. Generar alternativas.
2.2.4.3. 3. Implementar el cambio.
2.2.4.4. 4.Evaluar el cambio.
2.2.5. Modelo de cambio organizacional de Kotter
2.2.5.1. 1. Sentido de emergencia:
2.2.5.1.1. Cuando nos toca cambiar porque estamos inconformes con la situación. Ante esto debemos conseguir que toda la empresa vea la necesidad del cambio, porque si no podemos perder grandes oportunidades.
2.2.5.2. 2. Formar una coalición:
2.2.5.2.1. Es uno de los pasos en el que debemos desarrollar las habilidades para hacer política, tenemos que convencer a la gente de que el cambio es necesario.
2.2.5.3. 3. Crear una visión:
2.2.5.3.1. Tener la idea clara, una idea real, una idea que esté consolidada con los aportes u opiniones de los demás, generando una visión bastante objetiva.
2.2.5.4. 4. Comunicar la visión:
2.2.5.4.1. Una vez que ya establecí la visión la tengo que comunicar muchas veces los cambios se presentan y muy pocas personas lo saben, hay que tomar en cuenta que no todas las personas comprenden las cosas al mismo ritmo
2.2.5.5. 5. Eliminar obstáculos:
2.2.5.5.1. En esta etapa nos podemos encontrar con barreras, hay que eliminar obstáculos para potenciar el logro de los resultados.
2.2.5.6. 6. Planificar y crear triunfos de corto plazo:
2.2.5.6.1. Hay que darle a la empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso.
2.2.5.7. 7. Construye sobre el cambio:
2.2.5.7.1. Tenemos que estarnos asegurando que cada uno de esos pequeños avances tienen análisis de que fue lo que salió bien y que salió mal,
2.2.5.8. 8. Anclar el cambio a la organización:
2.2.5.8.1. Para garantizar que el cambio perdure, este debe formar parte de la cultura de la organización, y para asegurar este aspecto es necesario recordarles el progreso de la empresa siempre que se pueda.