1. Administración de Locales
1.1. Los locales fueron diseñados cuidadosamente y algunos de ellos eran administrados por Inditex (dependiendo de si existía un mercado especial).
1.1.1. La distribución de nuevas colecciones era automática, no había un catalogo del cual los gerentes pudieran elegir los stocks.
1.1.1.1. Los planes de promoción de ventas lo establecían la casa matriz, siempre teniendo en cuenta el feedback del producto.
1.1.2. Zara, se enfatizo en facilitar la comunicación; un local poseía 3 secciones: mujeres, hombres y niños, y estaban ubicadas en las calles principales de grandes ciudades.
1.2. El estilo de exhibición incorporaba las diferentes opciones de prendas en las secciones mas importantes del local, pero por sus stocks limitados, se exponía un solo articulo de cada talla y cada color
1.2.1. La introducción de nuevos productos se planificaba dos veces por semana para mantener los diseños dependiendo de su éxito o fracaso.
1.2.2. El diseño de los locales admitía mínimos ajustes por parte de los gerentes del local, de acuerdo con las características de sus clientes.
1.3. Las ordenes o datos de ventas eran responsabilidad de los gerentes de sección de cada local, quienes podían pedirle a los vendedores completarla.
1.3.1. Los gerentes de sección asistían a los gerentes de los locales en la elección de los vendedores, su vestimenta y su capacitación respectiva.
1.3.2. Los gerentes de cada local deciden la distribución de la mercadería (escaparates, muebles, decoración, detalles de diseño, etc.)
2. Segmentacion de Mercados
2.1. Massimo Dutti apuntaba a la clase media alta en prendas formales para hombres y mujeres de mayor edad (25-45 años)
2.2. No todas las franquicias de Inditex gozaban de un impactante desempeño.
2.3. Zara, tenia una participación del 5% en el mercado, apuntando a la clase media.
2.4. Zara representaba el 78.2% de las ventas netas de Inditex
2.5. Pull & Bear apuntaban a los jóvenes de 14-28 años que se fijaba en los precios.
2.6. Bershka apuntaba a las mujeres jóvenes de 13-23 años con su ropa de temporada.
2.7. Brettos se enfocaba para las mujeres trabajadoras profesionales.
2.8. Kiddy´s se enfocaba en los niños
3. Nuevos Desafios
3.1. Zara casi no hacia publicidad fuera de su liquidación semestral, y aun así sostenía su expansión con su concepto basado en la demanda y filosofía de producción integrada.
3.2. Zara era considerado posiblemente como un minorista innovador con una integración vertical, lo cual era algo negativo, pues no le permitía buscar costos de producción bajos.
3.3. Al abrir nuevos mercados implicaba mas contratación y capacitación, además de afrontar el alquiler; costaba recuperarse de la inversión inicial dada la política de Zara de baja o nula publicidad que esta seguía.
3.4. Su formula de integración vertical no siempre era exitosa, como los múltiples locales de Japón que cerraron en 1999 de Pull & Bear, debido a la recesión y los altos aranceles de importación.
3.5. Cuanto mas se alejaba el grupo de su patria, más estirado se volvía su modelo centralizado en su sistema, haciéndolo difícil de adaptar en los mercados.
3.6. Inditex se cuestionaba su capacidad de reproducir su exitosa expansión con sus otros formatos, pero con Zara siempre estaba presente la dilución de la atención de la gerencia para estrategias propias de cada local.
3.7. La fijación de precios en euros puso en evidencia la diferencia de posicionamiento de precios entre los mercados europeos.
4. Ambiente Competitivo
4.1. En los 90, la compañía europeas se habían desplazado en todo el mundo, debido a la reducción de costos de transporte y derechos aduaneros, en busca de mejorar los costos laborales y flexibilidad.
4.2. Los costos laborales en Europa representaban el 40% de los costos totales, pero al combinar productividad con costos, Portugal era más competitivo que el resto de Europa.
4.3. la segmentación de procesos permitió operar instalaciones geográficamente, la empresa como la de HUGO BOSS jugo un papel muy importante, firmando contratos que beneficiarían a euro oriental
4.4. La participación de las cadenas variaba con la evolución de las ventas minorista del mercado, pero Alemania y gran Bretaña seguían siendo los mercados más desafiantes ya que los los minoristas de Gran Bretaña eran muy poderosos cubrían el 74% de las ventas indumentaria
5. Principales Competidores
5.1. Los diseñadores hacían cargo de la línea, las cuales cubrían 12 categorías desde las tradicionales hombres, mujeres, niños adolescentes, familias.
5.2. En los 337 de sus locales ubicados en calles importantes 146.500m, tuvo ventas por 1.936 millones de dólares en 1999, dónde ofrecían una mejor calidad en moda, de variedades para hombres y mujeres.
5.3. La compañía sueca hennes y maurit, las ventas que tenían superaban los 3.000 millones de dólares, 86% en el extranjero y una ganancias bruta del 12.3% pro venientes de sus 730 locales
5.4. BENETTON, Había tenido éxito al expandir sus negocios en el extranjero ofreciendo moda para todos los días con estilo ITALIANO o moda básica pero el 34% de sus ventas que ascendían a 1.996 millones de dólares
6. Sistema Zara
6.1. - Relación de Causalidad.
6.2. Stock Optimo - El sistema just-in-time (JIT) .
6.3. Distribución Intensiva.
6.4. Ciclos de Abastecimiento.
6.5. Segmentación de Mercados.
6.6. Fijación de Precios.
6.7. Tecnología de punta.
6.8. Búsqueda y Desarrollo de Nuevas Tendencias De Moda.
6.9. Innovación y Calidad.
7. La Conducción del Sistema
7.1. Talento Humano
7.1.1. Cultura de Trabajo – Hacia la mejora Continua.
7.1.2. Colaboración.
7.1.3. Eficacia.
7.1.4. Empatía.
7.1.5. Capacitación de Personal.
7.1.6. Oportunidades de Asensos.
7.1.7. Excelente Remuneración.
7.2. Tecnología
7.2.1. Información de Calidad y a tiempo.
7.2.2. Mejora en los procesos.
7.2.3. Facilidad en la utilización para los usuarios.