1. Relevancia del análisis del trabajo
1.1. Planeación
1.1.1. Planeación estratégica organizacional
1.1.2. Planeación de recursos humanos
1.1.3. Exploración del entorno en la administración de los recursos humanos
1.2. Dotación de personal (staffing)
1.2.1. Selección
1.2.1.1. Solicitudes de currícula
1.2.1.1.1. Las formas de solicitud y currícula ofrecen información elemental a los empleadores. Éstos revisan los perfiles y los antecedentes de los diferentes candidatos.
1.2.1.2. Entrevistas
1.2.1.2.1. Una de las herramientas más comunes es la entrevista, y todas las compañías hacen uso de algún tipo de ellas.
1.2.1.3. Revisión de referencias
1.2.1.3.1. Currícula, solicitudes y entrevistas dependen de la honestidad del solicitante. Por desgracia, algunos candidatos esconden antecedentes criminales que po- drían representar un riesgo para el empleador, o bien exageran sus aptitudes.
1.2.1.4. Revisión de antecedentes
1.2.1.4.1. Para mayor escrutinio, las revisiones de antecedentes también se han vuelto procedimientos comunes en muchas compañías. Algunas cortes estatales han estableci- do que las empresas pueden ser responsabilizadas de contratación negligente si no hacen revisiones completas de antecedentes.
1.2.1.5. Fiabilidad y validez
1.2.1.5.1. Sin importar el método utilizado para seleccionar a los empleados, hay dos asuntos críticos que deben tomarse en cuenta: la fiabilidad y la validez de una prueba.
1.2.2. Reducción de la fuerza de trabajo
1.2.2.1. Despidos
1.2.2.1.1. Como resultado de la reestructuración masiva de la industria estadounidense, pro- ducto de las compras y fusiones de compañías, cesiones e incremento de la competencia, muchas organizaciones han comenzado a reducir su tamaño, despidiendo a un gran número de empleados de nivel gerencial, así como a otros.
1.2.2.2. Terminación
1.2.2.2.1. Hay personas a quienes “despiden” por su mal desempeño o por otras razones.
1.2.2.3. Asuntos legales e igualdad de oportunidades en el empleo
1.2.2.3.1. Se han aprobado numero- sas leyes sobre prácticas y decisiones acerca del empleo. Éstas afectarán en forma directa una buena parte del día a día de un administrador, así como la función de recursos humanos de una organi- zación.
1.3. Capacitación
1.3.1. Capacitación de orientación (inducción)
1.3.1.1. Capacitación diseñada para introducir a los nuevos empleados a la compañía y familiarizarlos con las políticas, procedimientos, cultura, etcétera.
1.3.2. Capacitación en equipo
1.3.2.1. Capacitación que da a los empleados las habilidades y perspectivas necesarias para colaborar con otros.
1.3.3. Capacitación en diversidad
1.3.3.1. Programas que se enfocan a identificar y reducir los prejuicios ocultos que se tienen hacia personas con diferencias y en desarrollar las habilidades necesarias para administrar una fuerza laboral diversa.
1.4. Evaluación de desempeño
1.4.1. Que evaluar
1.4.1.1. Las evaluaciones de desempeño pueden medir tres categorías básicas del comportamiento de un empleado: rasgos, comportamiento y resultados.
1.4.2. Quién debe hacer la valoración
1.4.2.1. Así como pueden utilizarse varios métodos para obtener información sobre la evaluación del desempeño, diversas fuentes pueden brindar información acerca de la PA.
1.4.3. Cómo retroalimentar a un empleado
1.4.3.1. Dar retroalimentación de la PA puede ser una cuestión estresante, tanto para administradores como para subordinados.
2. Métodos para reclutar empleados
2.1. Reclutamiento
2.1.1. Reclutamiento interno
2.1.1.1. Las ventajas de un reclutamiento interno son básicamente que los empleadores conocen a sus empleados, y que éstos conocen a sus organizaciones.
2.1.2. Reclutamiento externo
2.1.2.1. El reclutamiento externo trae a la compañía “sangre nueva” y puede inspirar a la innovación.
3. Qué es una prueba y tipos
3.1. Hecho o evidencia, una razón o argumento, utilizado para demostrar la verdad o la falsedad de algo, de una acción, una tesis, una teoría.
3.1.1. Pruebas de personalidad
3.1.1.1. Los empleadores han sido más escépticos con el uso de las pruebas de personalidad para la selección de empleados, en especial debido a que resultan difíciles de defender en tribunales.
3.1.2. Pruebas de habilidad cognitiva
3.1.2.1. Entre los instrumentos más antiguos para selección de em- pleados destacan las pruebas de habilidad cognitiva.
3.1.3. Pruebas de rendimiento
3.1.3.1. En una prueba de rendimiento, el evaluado ejecuta una función muestra del trabajo.
3.1.4. Prueba de integridad
3.1.4.1. Para evaluar la honestidad de los solicitantes, es posible que los emplea- dores apliquen exámenes de integridad ética. Hay dos tipos: de polígrafo y los que se contestan con lápiz sobre papel.
4. Sistema de beneficios o recompensas
4.1. Aunque tradicionalmente la paga es considerada la principal herramienta de recompensa, en años recientes las prestaciones han comenzado a recibir atención especial. Las prestaciones compren- den un porcentaje mucho mayor de la nómina total de lo que significaban en décadas anterio- res.
5. Negociación colectiva para el empleador, afectación y cambios en la contratación por medio del Outsourcing
5.1. Las relaciones laborales son un sistema de relaciones entre trabajadores y la administración. Los sindicatos laborales reclutan miembros, recolectan cuotas y se aseguran de que los emplea- dos sean tratados de manera justa con respecto a los sueldos, condiciones laborales y otros temas. Cuando los trabajadores se organizan con el propósito de negociar con la administración mejoras en salarios, horarios o condiciones laborales, se involucran dos procesos: la sindicalización y la negociación colectiva.
6. Afectación de los cambios en la fuerza laboral a las prácticas de la Administración de Recursos Humanos
6.1. Creación de valor
6.1.1. La gente puede incrementar el valor mediante sus iniciativas para disminuir los costos o por ofrecer algo único a los consumidores, o por incurrir en alguna combinación de ambas.
6.2. Es raro
6.2.1. La gente es un recurso de la ventaja competitiva cuando su habilidad, su conocimiento y sus capacidades no están disponibles para todos los competidores.
6.3. Es difícil de imitar
6.3.1. La gente es un recurso de ventaja competitiva cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser copiadas por otros.
6.4. Está organizada
6.4.1. La gente es un recurso de ventaja competitiva cuando sus talentos pue- den combinarse y desplegarse rápidamente para trabajar en nuevas asignaciones de forma inmediata.
7. Principales regulaciones que gobiernan las prácticas de ARH.
7.1. Pronósticos de la demanda
7.1.1. Tal vez la parte más difícil de la planeación de recursos humanos sea la relativa a los pronósticos de la demanda, es decir, determinar la cantidad y tipo de personas que se requerirán.
7.2. Pronósticos de demanda laboral
7.2.1. Además del pronóstico de la demanda, los administradores deben pronosticar la oferta de trabajo, es decir, la cantidad y el tipo de empleados que la empresa podrá tener en el futuro.
7.3. Reconciliación entre la oferta y la demanda
7.3.1. Ya que los administradores tienen ideas claras acerca de la oferta y la demanda de diferentes tipos de empleados, pueden comenzar a desarrollar perspectivas para reconciliar ambos elementos.
7.4. Análisis del trabajo
7.4.1. Herramienta para determinar qué se lleva a cabo en un trabajo específico y qué se debería llevar a cabo en ese mismo trabajo.
8. Propósito de la evaluación de desempeño
8.1. Administrativo
8.1.1. Brinda a los administradores información necesaria para tomar decisiones respecto de salarios, ascensos y despidos. Permite también que los empleados entiendan las bases de dichas decisiones y, de ser necesario, provee documentación que puede justificarlas ante un tribunal.